'Het verschil wordt vaak pas zichtbaar tijdens een audit, een klantklacht of bij terugkerende afwijkingen', zegt Coen van Maar, business manager learning bij Précon Consulting Group. 'Een medewerker weet bijvoorbeeld dat de reinigingscontrole na een allergenenwissel moet worden afgetekend. Maar begrijpt die medewerker waarom dat essentieel is en welk risico hij voorkomt? Pas op dat moment wordt het verschil zichtbaar tussen opgeleid zijn en bekwaam zijn.'

Kennis zit niet meer vanzelf in het team

'Waar kwaliteitsteams vroeger vaak bestonden uit voedingsmiddelentechnologen, zien we tegenwoordig veel meer verschillende achtergronden', vervolgt Van Maar. 'Medewerkers groeien door vanuit productie, laboratorium, logistiek of andere disciplines naar kwaliteitsfuncties. Dat biedt veel voordelen. Praktijkervaring, analytisch vermogen en organisatiekennis zijn immers minstens zo belangrijk als vakinhoudelijke kennis.'

'Tegelijkertijd betekent het dat niet iedereen dezelfde leerbehoefte heeft. Een zij-instromer heeft behoefte aan een stevige vakinhoudelijke basis. Een ervaren kwaliteitsprofessional wil zich juist ontwikkelen op het gebied van overtuigingskracht, leiderschap of projectmanagement. Regulatory vraagstukken rond etikettering, claims of verpakkingswetgeving vragen weer om heel andere kennis. Toch worden medewerkers binnen hetzelfde team nog vaak op dezelfde manier opgeleid. Met als gevolg dat kennisontwikkeling onvoldoende aansluit op de dagelijkse praktijk.'

Eenmalige training lost dat niet op

Dit vraagstuk speelt volgens Van Maar niet alleen bij productielocaties. 'Hetzelfde speelt bij inkooporganisaties die specificaties beoordelen, bij verpakkingsproducenten die aan eisen van afnemers moeten voldoen en bij retailers die etiketteringsregels naar de winkelvloer vertalen. Overal geldt hetzelfde principe: Mensen moeten niet alleen weten wat ze moeten doen, maar ook begrijpen waarom het belangrijk is. Juist daar ontstaat duurzame gedragsverandering.'

Effect van een training met vier bouwstenen

'Wanneer je kijkt naar succesvolle kennisontwikkeling komen vrijwel altijd dezelfde vier bouwstenen terug', vervolgt Van Maar zijn uitleg. 'Het model is niet nieuw. Het grijpt terug op onderzoek naar verandergedrag dat onder meer door McKinsey is beschreven en dat binnen Précon bekendstaat als de Verandercirkel.'

Hij licht de vier bouwstenen toe:

1. Een duidelijk verhaal. Mensen veranderen hun gedrag niet alleen omdat een procedure dat voorschrijft, maar wanneer ze begrijpen wat er op het spel staat. Wat betekent een fout voor de consument, voor collega's of voor de reputatie van het bedrijf? Zodra dat helder is, ontstaat betrokkenheid.
2. Gerichte training. Kennis en vaardigheden, afgestemd op rol en startniveau. E-learning kan geschikt zijn voor basiskennis en updates; klassikale of praktijkgerichte vormen helpen bij praktijksituaties, discussie en toepassing.
3. Het goede voorbeeld. Medewerkers kijken vooral naar wat leidinggevenden doen. Wat gebeurt er als de lijn stilstaat en de vrijgave nog niet rond is? Juist onder tijdsdruk worden keuzes gemaakt waarvan medewerkers meer leren dan van welke training ook.
4. Ondersteunende systemen. Procedures, registraties, hulpmiddelen en KPI's moeten het gewenste gedrag ondersteunen in plaats van bemoeilijken. Wie voor iedere handeling een omslachtige route moet volgen, houdt dat niet lang vol.

'Deze vier bouwstenen versterken elkaar', zegt Van Maar. 'Training zonder duidelijk verhaal levert kennis op waarvan de relevantie niet altijd wordt gevoeld. Een sterk verhaal zonder passende systemen kan stranden in de dagelijkse praktijk. En wanneer leidinggevenden onder druk iets anders voordoen dan tijdens een training wordt aangeleerd, wint de praktijk vrijwel altijd.'

'Begin daarom niet bij de vraag welke training gevolgd moet worden, maar bedenk waardoor het gewenste gedrag uitblijft. Is er onduidelijkheid, ontbreekt bepaalde kennis, geeft de leiding een tegenstrijdig signaal of maakt het proces het onnodig lastig? Die diagnose maakt het lerend effect groter, omdat medewerkers merken dat niet alleen zij moeten veranderen.'

Van opleiding naar doorlopende leerstrategie

Wie kennisontwikkeling slechts eenmaal per jaar plant, loopt het risico dat kennis tussentijds veroudert of pas vlak voor een audit wordt bijgewerkt, aldus Van Maar. Daarom kiezen volgens hem steeds meer organisaties voor een doorlopende leerstrategie: relevante wijzigingen signaleren, vertalen naar de juiste rollen, gericht leren, toepassen in de praktijk en aantonen dat kennis en bekwaamheid actueel blijven.

'Dat is niet iedere keer een trainingsdag', benadrukt Van Maar. 'Soms volstaat een korte kennisupdate, een e-learning, een teamsessie of het oefenen met een praktijksituatie. Zodra je overstapt naar een doorlopende leerstrategie, verdwijnt ook de paniek voor een audit. Dan is het dossier gewoon de weerslag van hoe er dagelijks wordt gewerkt.'

Meten op gedrag, niet op opkomst

Blijft de vraag hoe je effect aantoont. Deelnamepercentages, certificaten en tevredenheidsscores zijn nuttig, maar zeggen volgens Van Maar vooral iets over de training. 'Ze vertellen niet of medewerkers daarna anders of beter handelen. Bruikbaarder zijn indicatoren die het management vaak al volgt: terugkerende afwijkingen op hetzelfde thema, bevindingen uit interne audits, de doorlooptijd van corrigerende maatregelen en de inwerktijd van een nieuwe medewerker tot zelfstandige uitvoering.'

'Dat vraagt om een afspraak vooraf. Benoem bij elk leertraject welke verandering je in de praktijk wilt zien en op welke termijn. Daarmee ontstaat een ander gesprek. Niet hoeveel mensen hebben deelgenomen, maar: blijven medewerkers zich ontwikkelen, passen zij de kennis toe en zijn ze aantoonbaar bekwaam?'

Wat de normen inmiddels vragen

'De eis schuift op van aantoonbaar getraind naar aantoonbaar bekwaam', besluit Van Maar. 'BRCGS maakte competenties in Issue 9 tot kernthema, naast voedselveiligheidscultuur. IFS Food versie 8 vraagt om doelstellingen rond training en om meting van de prestaties daarop. FSSC 22000 versie 7 verlangt een cultuurplan waarin staat hoe activiteiten worden uitgevoerd, gemeten en beoordeeld op effectiviteit. Een presentielijst voldoet daar niet aan. Precies daar ligt het verschil tussen opleiden en leren. Een certificaat toont aan dat iemand een training heeft afgerond. Bekwaamheid zie je terug in het dagelijks handelen.'

Dit artikel is gesponsord door Précon.