Foodstartups vormen drijfveer voor innovatie (luisterartikel)

Van eetbare verpakkingen tot nieuwe maaltijdconcepten; het groeiende aantal food startups brengt leven in de brouwerij. Steeds meer mkb- en grotere voedingsbedrijven omarmen het startupmodel binnen de eigen organisatie. Sommige bedrijven zetten zelf startups op, andere gaan een samenwerking aan. Het R&D-model verandert daarmee ingrijpend. Waarom kiezen gevestigde voedingsbedrijven voor dit vernieuwde model en wat zijn de voordelen ervan? Dit artikel is verschenen in VMT 12.

Beluister hier het artikel (9 minuten)

Het aantal startups binnen de voedingsindustrie is de afgelopen vijf jaar flink toegenomen. Exacte cijfers zijn lastig te vinden, maar Saskia Hoebée, analist food & agri startups bij de Rabobank, bevestigt dat het aantal startups op het gebied van food en agri de afgelopen jaren ‘enorm gegroeid is’. Het kan daarbij gaan om startups die zich storten op een nieuw ingrediënt, op innovatieve verpakkingen, op duurzaamheidsvraagstukken of op een revolutionair eindproduct.

Er is een grote groei in durfkapitaal voor foodtech startups

Traditionele voedingsmiddelenbedrijven merken dat ook: zij zien in een specifieke categorie hun marktaandeel ineens dalen. Denk aan een klein hip pindakaasmerk dat plotseling schapruimte afsnoept van het traditionele merk. Dat startups de wind momenteel flink mee hebben, constateren ook Laura Thissen en Carla van Heck, operationeel directeur en startupscout bij StartLife, een Wageningse incubator die beginnende startups op het gebied van food en agri helpt. Thissen: “Steeds meer investeerders zijn bereid om te investeren. Er is een grote groei in durfkapitaal voor foodtech startups. In vergelijking met werelddelen zoals Amerika en Azië, maakt Europa nu een inhaalslag.”


Platforms

De Rabobank heeft twee online platforms om startups en voedingsbedrijven dichter bij elkaar te brengen: FoodBytes! en Terra. “De kracht van de platforms is het stimuleren van samenwerking en het opzetten van een goede pilot voor zowel de startup als de grotere onderneming”, vertelt Saskia Hoebée.


De consument is een stuk minder 'merkentrouw' dan vroeger

Noodzaak tot innoveren

Startups kunnen dankzij hun platte organisatiestructuur meestal snel producten op de markt brengen. Voor gevestigde voedingsmiddelenbedrijven wordt daarmee volgens Hoebée de noodzaak om sneller te innoveren steeds groter. “Vroeger was de markt vooral aanbodgedreven, waardoor de macht bij de producenten lag. Tegenwoordig is de markt vraaggedreven: de consument bepaalt waar hij behoefte aan heeft en bedrijven hebben daarin te voorzien. Bovendien is de consument een stuk minder ‘merkentrouw’ dan vroeger. Een startup staat vaak dichter bij de consument dan de grotere bedrijven.” Ook Thissen en Van Heck zien een verschuiving naar een vraaggedreven markt. Thissen: “Dat komt vooral door de groei van social media.” Van Heck vult aan: “Deze vorm van media is keihard. Als een bedrijf iets belooft, maar dat niet waarmaakt, wordt het direct kapotgemaakt op social media.”

AB InBev: win-win creëren

Bierbrouwer AB InBev is een mooi voorbeeld van een grote producent die heeft gekozen voor samenwerking met startups. En dan specifiek samenwerkingen op het gebied van duurzaamheid. De brouwer heeft daarvoor het programma 100+ accelerator ontwikkeld. Binnen dit programma vraagt de brouwer startups om te helpen bij het behalen van de duurzaamheidsdoelstellingen, zoals het verduurzamen van verpakkingen. Uit alle aanmeldingen kiest AB InBev enkele tientallen startups die gedurende een jaar intensieve begeleiding en een investering van 100.000 dollar krijgen.

“Door dit programma krijgen startups de kans om op te schalen en halen wij kennis en expertise in huis die wij zelf niet hebben. Dat is een win-win situatie”, vertelt woordvoerder Wilco Heiwegen. “Startups kunnen hun oplossingen in ons wereldwijde netwerk testen. Zo werken wij nu samen met Do Eat, een Belgische startup die eetbare verpakkingen maakt. AB InBev test momenteel of met deze verpakkingen een deel van de duurzaamheidsdoelstellingen te behalen is, waaronder honderd procent circulaire verpakkingen in 2025.”


Launching customer

Een launching customer is de klant die cruciaal is bij een succesvolle marktintroductie. Deze klant helpt de startup bij een introductie, overtuigt andere klanten om de producten te kopen en levert een bijdrage aan de groei van de startup.

(Bron: Rabobank).


Verstegen: olietanker en speedbootjes

Voor Verstegen Spices & Sauces helpt een intensieve samenwerking met startups het bedrijf flexibeler te maken, weet innovatiemanager Jeroen van der Graaf. “Verstegen is een olietanker en die vaart zijn koers. Dat gaat goed, die doet wat hij moet doen. Maar de markt verandert. We moeten openstaan voor totaal nieuwe richtingen. Daarom zoekt Verstegen ook naar ‘speedbootjes’, bedrijfjes die snel op ontwikkelingen kunnen inspelen.”

Verstegen is een olietanker en die vaart zijn koers

Om de startups goed te kunnen helpen en niet af te schrikken door de grootte van de kruiden- en sauzenproducent, heeft Verstegen een eigen startup opgericht, Swirling Spoons. “Dit is toegankelijker. Ook voorkomen we zo dat startups verdrinken in het gedruis van Verstegen”, zegt Van der Graaf. “Momenteel helpen we 1-Meal met opschalen. Dit is een Rotterdams bedrijfje van twee jongens dat verse maaltijdboxen levert aan eenpersoonshuishoudens”, vervolgt Van der Graaf. “Verder zetten we Swirling Spoons in als testkeuken waar innovaties op kleine schaal kunnen worden getest. Uit deze testen kan Verstegen lering trekken en succesvolle producten eventueel opschalen”, vertelt de innovatiemanager.

‘Samenwerking is geen ‘one size fits all’’

Saskia Hoebée – Rabobank

Krusli: tegen voedselverspilling

De snelheid en flexibiliteit van food startups zijn ook voor ondernemer Heidi Alemans een verademing. Na zes jaar bij multinational Unilever te hebben gewerkt, richtte ze Krusli op, een food startup die cruesli maakt van ‘gered voedsel’. Alemans onderschrijft dat het bij grotere ondernemingen vaak lang duurt om innovaties door te voeren. Bij Unilever kostte het volgens haar alleen al een paar maanden om de kleinste wijzigingen op een verpakking door te voeren. Met Krusli is dat totaal anders. “We kunnen vandaag de verpakking bedenken, volgende week een mock-up (ontwerpmodel op ware grootte, red.) hebben en binnen een paar weken lanceren”, vertelt Alemans.

De ondernemer denkt dat een samenwerking tussen een startup en grote voedingsbedrijven wel van toegevoegde waarde kan zijn voor beide partijen. “De kennis kan heel waardevol zijn. Ik vraag nog regelmatig advies aan mijn oud-collega’s van Unilever”, vertelt Alemans, die openstaat voor samenwerking met een gevestigde partij. Met behulp van StartLife deed de ondernemer een paar maanden geleden een goede ervaring op met Lidl. Krusli lag tijdelijk in de schappen van de discounter, tijdens de FutureGoods-week. Alemans: “Door deze samenwerking zijn wij goed voorbereid op verdere opschaling.”

Samenwerkingsvormen

Elke samenwerking ziet er anders uit. Volgens Hoebée werken voedingsbedrijven en startups op vijf manieren samen:

1. Acquireren van startups.

2. Co-ontwikkelen van producten.

3. Een aandeel nemen in een startup door een minderheidsinvestering.

4. Samenwerken via een licentiemodel en/of klant worden van een startup.

5. Kopiëren van het startupmodel binnen de eigen organisatie.

Bij AB InBev is er sprake van een samenwerking. “Wij nemen startups niet over. Het startende bedrijf blijft autonoom. Wij sluiten een partnerschap, zodat de startup kan opschalen en wij de oplossing kunnen implementeren”, vertelt Heiwegen. “Wij worden dus een grote klant van de startup.”

Ook Verstegen heeft gekozen voor het samenwerkingsmodel met startups, maar dan via het zelf opgerichte Swirling Spoons. “Er is bewust voor gekozen om Swirling Spoons een eigen identiteit te geven en niet de naam van Verstegen. Zo blijft de flexibiliteit en identiteit behouden”, legt Van der Graaf uit. “Het gevaar bij het oprichten van startups vanuit een gevestigd voedingsbedrijf is dat de eigenheid verdwijnt doordat het gevestigde bedrijf te veel invloed uitoefent.” De startups waarmee Swirling Spoons samenwerkt, blijven volledig autonoom.

‘We kunnen vandaag de verpakking bedenken, volgende week een mock-up hebben en binnen een paar weken lanceren’

Heidi Alemans – Oprichter Krusli

Blijvende autonomie

Maar welk van de genoemde samenwerkingsvormen is dan de beste? Daar is volgens de experts geen uniform antwoord op te geven. “Het is geen ‘one size fits all’. Welke samenwerkingsvorm het beste past, is per bedrijf verschillend”, vertelt Hoebée. Wat zij op dit moment het meest ziet is een samenwerking tussen een groot voedingsbedrijf en een startup, waarbij de laatste zoveel mogelijk autonomie behoudt.

Heiwegen heeft een duidelijke voorkeur voor een samenwerkingsvorm op basis van gelijkwaardigheid. “AB InBev gelooft in het partnershipmodel. Maar misschien dat het overnemen van startups voor andere bedrijven beter werkt.” En simpelweg een startup opslokken? Volgens Van der Graaf werkt dat wellicht voor sommige bedrijven, maar in zijn ogen is blijvende autonomie van een startup toch echt de beste vorm. “Wij delen kennis met startups waarbij ze autonomie behouden. Het risico is dat ze met de kennis aan de haal gaan, maar dat risico moet je durven lopen.”

Voordelen samenwerking

Volgens Hoebée kunnen gevestigde voedingsmiddelenbedrijven en startups in een samenwerking veel van elkaar leren. “Een groot bedrijf kan van een startup leren om sneller te werken en dichter bij de consument te komen. Daarentegen kan een startup leren van het netwerk, de distributie en de route-to-market van een gevestigd bedrijf.” Thissen en Van Heck onderstrepen dat een startup juist door een samenwerking met een grote partij meer informatie kan krijgen over klanten en over hoe een product in de markt kan worden gezet.

Bij ons duurt een ontwikkeling maanden

Ook is het gevestigde voedingsbedrijf vaak de launching customer (zie kader) voor de startup.” Van der Graaf: “Het is voor Verstegen leerzaam om te zien dat niet alles direct groot moet zijn. Bij ons duurt een ontwikkeling maanden. Een startup bedenkt een idee, werkt het uit en niet snel daarna is het op de markt.”


Tien trends voor 2020

Rabobank, StartLife, Verstegen en AB InBev zien voor 2020 deze trends:

  1. Personalised nutrition.
  2. Verkorten van de waardeketen door middel van 3D-printen.
  3. Duurzame alternatieve eiwitten.
  4. Gezonde convenience.
  5. Verduurzaming op basis van het Klimaatakkoord.
  6. Smartsystemen ter bevordering van gemak.
  7. Voeding als medicijn.
  8. Fermentatie als gezondheidsaspect.
  9. Kwaliteit boven prijs.
  10. Stabilisering smaakprofielen.

Communicatiestromen

Is een samenwerking met startups alleen maar een hosannaverhaal? Levert het geen conflicten op tussen de bestaande R&D-afdelingen van de bedrijven en de nieuwkomers? Heiwegen herkent dat niet. Volgens hem gaat de samenwerking tussen AB InBev en de startups juist erg goed. “We zoeken samenwerkingen met startups die services of producten bieden waarvoor wij zelf niet de kennis in huis hebben. Zelf blijven we doen waar we goed in zijn; bierbrouwen. Alle werknemers reageren positief op de samenwerkingen en voelen zich zeker niet bedreigd door ideeën en input van buitenaf.”

Welke kennis ga je wel delen en welke niet?

De medewerkers bij Verstegen moesten volgens Van der Graaf wel omschakelen. Het delen van gevoelige kennis met externe partijen vereist volgens hem toch een andere instelling. Welke kennis ga je wel delen en welke niet? “Inmiddels beseffen we allemaal dat we moeten veranderen om mee te kunnen richting de toekomst”, vertelt Van der Graaf.

Goede afspraken

Hoebée merkt dat het voor beide partijen soms lastig is om zich in zo’n samenwerking volledig open te stellen. “Een startup heeft vaak de angst dat een grote onderneming met hun idee aan de haal gaat. Dat is al wel eens gebeurd. Een groot bedrijf is daarentegen angstig om al haar geheimen rond de bedrijfsvoering prijs te geven”, vertelt Hoebée.

Maar andersom wordt er ook van geprofiteerd, weet Van der Graaf: “Grotere bedrijven stelen weleens ideeën van startups om gemakkelijk te scoren. Maar daar maken ze een denkfout. De consument prikt daar tegenwoordig zo doorheen waardoor het bedrijf geloofwaardigheid verliest.” Goede afspraken zijn volgens Hoebée dan ook cruciaal. “Een klik tussen de partijen, duidelijke gezamenlijke doelen, goede afspraken en wederzijds vertrouwen zijn onmisbaar bij zo’n samenwerking.”