BCM is zeker niet nieuw in de voedingsmiddelenindustrie. Albert Heijn verlangt al sinds 2014 van al haar strategische leveranciers dat zij hun BCM-beleid op orde hebben. Dit geldt met name voor leveranciers van verse producten, zoals groente, fruit, brood en vlees. Het aantal voedingsmiddelenbedrijven dat in BCM investeert omdat zij dat zelf belangrijk vinden, is nog beperkt. Kraft Heinz doet dit wel.

Wat betekent dit voor de productielocaties? Deze vraag legde ik voor aan Martin Redder. In zijn vorige baan zette hij BCM op voor Stegeman. Nu is hij verantwoordelijk voor het BCM-plan op de productielocatie van Kraft Heinz in Elst. “Ik vind het belangrijk dat we het BCM-plan rustig opbouwen”, zegt hij. “Op die manier kunnen we iedereen in het proces meenemen.”

Kun je allereerst uitleggen wat het BCM-beleid van Kraft Heinz is?

“Voor Kraft Heinz is BCM een onderdeel van het corporate beleid. Dit betekent dat elke locatie een managementsysteem heeft waarin het precies bijhoudt welke stappen het zet om tot een goed BCM-plan te komen. Het hoofdkantoor verifieert of wij deze stappen daadwerkelijk zetten. Dit geeft ons een stok achter de deur.”

Zelf ben je 1,5 jaar geleden bij Kraft Heinz gestart. Wat vind je belangrijk bij het opzetten van een BCM-plan?

“Dat we het stap voor stap doen. Als je te groot begint, loop je al snel het risico dat het een papieren tijger wordt. Ook wil ik ervoor waken dat we teveel in details verzanden. Alles wat je opschrijft, moet je ook continu updaten. Daarom is het belangrijk om het in eerste instantie te beperken tot de grote lijnen.”

Hoe ben je van start gegaan?

“Wij zijn begonnen om de kwetsbaarheden in de utilities in kaart te brengen. Utilities zijn de basisvoorzieningen die je nodig hebt om de productie te draaien, zoals gas, elektriciteit, water, perslucht en stoom. We hebben in kaart gebracht hoeveel capaciteit we nodig hebben om te produceren. Ook hebben we gekeken welke afspraken we hebben met onze leveranciers. Hebben we bijvoorbeeld een onderhoudscontract? En welke afspraken staan daarin? En welke impact heeft het op onze business als deze utilities geheel of gedeeltelijk uitvallen?”

‘Ik wil voorkomen dat het een papieren tijger wordt’

Martin Redder, BCM bij Kraft Heinz

Kwamen er kwetsbaarheden aan het licht die eenvoudig te verhelpen waren?

“Jazeker. We kwamen er achter dat onze machines bij een stroomuitval hun parameters slechts een paar uur vasthouden. Bij langdurige stroomuitval zijn we dus veel data kwijt, waardoor de opstart van de productie meer tijd in beslag neemt. Dit is eenvoudig te verhelpen met bijvoorbeeld een noodstroomvoorziening (UPS) bij de betreffende machines.”

Welke kwetsbaarheden kwamen nog meer naar voren?

“Veel essentiële machines staan dicht bij elkaar. We hebben bijvoorbeeld twee stoomketels. Deze staan naast elkaar in dezelfde ruimte. Dat geldt ook voor onze vier compressoren. Als er in één van die ruimtes brand uitbreekt, betekent dit dat de hele productie stil ligt. We zijn nu in kaart aan het brengen hoe we dat soort risico’s kunnen verkleinen.”

Waar denk je dan aan?

“We kunnen bijvoorbeeld branddetectie aanbrengen in deze ruimtes, zodat we bij een brand vroeg gealarmeerd worden. Ook kunnen we ervoor zorgen dat niet iedereen toegang heeft tot deze ruimtes. Of we kunnen deze machines verder uit elkaar plaatsen. We hebben in onze fabriek nog een oude aansluiting voor compressoren. Als we de helft van de compressoren daar naartoe verplaatsen, is het risico beter gespreid. Dit betekent dat de fabriek nog – gedeeltelijk – kan doordraaien als de compressoren in één ruimte uitvallen, bijvoorbeeld bij een brand.”

Hoe zit dat met de stoomketels? Het verplaatsen van een stoomketel is waarschijnlijk een forse investering. Is het dat waard?

“Dat is een afweging die de directie moet maken. Ik breng alleen in kaart wat de risico’s zijn en hoeveel impact het op onze business heeft als beide stoomketels uitvallen. En ik breng in kaart hoeveel het kost om deze risico’s te verminderen. Zo kan de directie afwegen of zij ervoor kiezen om dat risico te accepteren óf dat zij maatregelen nemen om het risico te verkleinen.

Dat geldt voor de andere utilities natuurlijk ook. We kunnen midden in een productieweek te maken krijgen met een kabelbreuk waardoor we 5 uur zonder stroom zitten. Dit betekent dat de hele fabriek 5 uur stil ligt. Accepteren we dit risico? Of investeren we in een noodstroomvoorziening zodat we bij een kabelbreuk door kunnen draaien? Ik breng de kosten van beide opties in kaart, zodat de directie een weloverwogen keuze kan maken.”

‘De directie beslist welke maatregelen we nemen om de risico’s te verkleinen’

Martin Redder, BCM bij Kraft Heinz

Utilities is slechts één aspect. Er zijn natuurlijk meer risico’s. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als de internetverbinding wegvalt? Hoe kijk je tegen die risico’s aan?

“Ik vind het belangrijk om met één onderwerp te beginnen, zodat BCM op deze productielocatie gaat leven. Zo wordt het een herkenbaar systeem dat we stap voor stap steeds verder uitbouwen. Dus als we utilities hebben afgerond, kunnen we met andere elementen starten, zoals Quality Assurance, personeelszaken en ICT. Wat betekent het bijvoorbeeld als we bepaalde certificaten niet halen, zoals BRC, Halal en Koosjer? Doen we voldoende om te voorkomen dat ons dat overkomt? En welke impact heeft het bijvoorbeeld als het systeem waarmee we ons personeel uitbetalen uitvalt? Hebben we voldoende maatregelen genomen om te voorkomen dat dat gebeurt?

Hier moeten we nog mee starten. Dit betekent overigens niet dat we op al die gebieden ook kwetsbaar zijn. Op deelgebieden zijn er wel degelijk maatregelen genomen om risico’s te verlagen. Voor internet hebben we bijvoorbeeld een straalverbinding als back-upsysteem. Daar kunnen we op terugvallen als onze normale glasvezelkabel wegvalt. Daar heeft onze IT-afdeling zelf al aan gedacht. Met BCM maak je één overkoepelend systeem waarin al deze maatregelen samen komen. Daardoor is het compleet en beter te beheren.”

Waar hoop je dat deze locatie over 3 jaar staat met het BCM-beleid?

“Wij hebben geen klanten die een BCM-certificaat van ons eisen, wat zou kunnen leiden tot een bepaalde druk om BCM snel te implementeren. Dat geeft ons de kans om dit rustig en gestaag op te bouwen. Ik hoop dat we er over 3 jaar in geslaagd zijn om de risico’s op de verschillende afdelingen naar een acceptabel niveau terug te brengen. Dat betekent niet dat alle risico’s verdwenen zijn. Het betekent wel dat we hier op een strategisch niveau over nagedacht hebben. We weten dan waar onze kwetsbaarheden liggen. En we hebben de risico’s dan terugbracht of geaccepteerd. Daardoor is de kans kleiner dat ons iets overkomt. En het zorgt ervoor dat we er niet meer voor verrast worden.”

Dit artikel is met toestemming overgenomen van De Crisismanager.nl