Bij innovatie is er vaak sprake van kleine vernieuwingen met een hoog marketinggehalte die de consument moet verleiden het product te kopen. Denk hierbij aan het type ‘bio-drinkyoghurt met twee stuks fruit en een snufje kaneel’. Of Coca-Cola flesjes die verkleuren bij verschillende temperaturen zodat consumenten kunnen controleren of hun drankje koud genoeg is.

Veel lastiger zijn grote en mogelijk disruptieve innovaties zoals kweekvlees, gezonde smartdrinks met lichaamseigen aminozuren of een slimme verpakking die met sensoren kan meten of een product nog vers of bedorven is. Toch zijn er bedrijven die worden gezien als ‘innovators’ waar anderen bewonderend naar kijken en veel van kunnen leren. Wat doen deze innovatieleiders anders dan de rest – en hoe kunnen (ook grote) bedrijven weer net zo innovatief worden als de kleine ondernemende startup die ze zelf ooit waren? Hieronder volgen vier essentiële principes die het innovatievermogen sterk kunnen verhogen.

Principe 1: Hanteer twee aanvliegroutes

Effectieve productinnovatie begint met een helder innovatieproces. Bij veel bedrijven bestaat het NPD-proces (new product development, red.) uit idee-generatie; evaluatie en selectie; concept ontwikkeling; testen; productontwikkeling en marktintroductie. Vaak wordt echter geen onderscheid gemaakt tussen NPD-verzoeken op basis van een specifieke klantvraag en NPD-verzoeken op basis van ideeën afkomstig van marketing, R&D of leveranciers – zoals het Jumbo Innovatie Lab, een platform waarbij leveranciers nieuwe productideeën kunnen insturen. Het gevolg kan zijn dat alle ideeën op een lange lijst met NPD-projecten terecht komen.

Ideeën van marketing, R&D of inkoop dienen inderdaad het normale NPD-proces te doorlopen, met bijbehorende ‘stages’ en ‘gates’. Echter, specifieke vragen van (grote) accounts moeten vaak sneller worden behandeld en kunnen een zogenaamde ‘fast lane’ doorlopen – te vergelijken met een zakelijke reiziger die sneller aan boord is van een vliegtuig dan de toeristen die in een lange rij staan te wachten bij de gate. Een ‘fast lane’ is een innovatieproces met een hoge prioriteit zodat snel op een concrete klantvraag kan worden ingespeeld.

Principe 2: Startups … binnen grote organisaties

Veel bedrijven worstelen met het beschikbaar maken van voldoende mensen en middelen ten behoeve van innovatie, omdat diezelfde mensen en middelen ook actief zijn in het primaire proces van inkopen, plannen, produceren en verkopen. Het creëren van innovatiedoelstellingen, vrije werktijd om te experimenteren, en een cultuur van ‘trial en error’ zijn natuurlijk belangrijk, maar vaak niet belangrijk genoeg.

Daarom richt een toenemend aantal bedrijven ‘interne startups’ op, die zich net als kleine en jonge bedrijven volledig kunnen richten op de ontwikkeling van innovatieve producten. De ideeën en concepten waaraan in deze ‘kraamkamers’ wordt gewerkt zijn vaak geboren als NPD-projecten. Ze komen tot wasdom in een omgeving die beschikt over een eigen team en budget, zonder te worden gestoord door de hectiek van de dagelijkse operatie. Een interne startup bevindt zich ‘aan de rand’ van de organisatie en vergroot de kans op grote vernieuwingen.

Het organiseren van interne startups die – op termijn – winst gaan maken is makkelijker gezegd dan gedaan, maar blijkt een effectieve innovatiemethode. Een (duurder) alternatief is het kopen van externe startups door een ‘corporate venture capital unit’ zoals 301 Inc van het Amerikaanse voedingsmiddelenconcern General Mills.

Principe 3: Werk met gedifferentieerde rollen

Naast een goed proces komt innovatie tot stand omdat verschillende personen verschillende rollen vervullen die complementair zijn aan elkaar. Zo onderscheiden Fernando Trías de Bes en Philip Kotler bijvoorbeeld zes specifieke innovatierollen: 1) Activators initiëren het innovatieproces, 2) Browsers zijn experts in het vinden van relevante informatie, 3) Creators produceren ideeën en concepten, 4) Developers maken de ideeën ‘tastbaar’ en zetten ze om naar producten en diensten, 5) Executors zorgen ervoor dat het proces – tot aan de marktintroductie – goed en op tijd wordt uitgevoerd, en 6) Facilitators keuren de investeringen goed en zorgen ervoor dat het proces niet vast komt te zitten.

Trías de Bes en Kotler zien innovatie niet als een sequentieel, stap-voor-stap proces, maar menen dat innovatie het resultaat is van interactie tussen mensen in een dynamische omgeving met een soms wat schijnbaar rommelige manier van werken.

Principe 4: Beoordeel innovatieprojecten als ‘real options’

Innovatie kost vandaag geld, en levert morgen (hopelijk) geld op. De kost gaat voor de baat uit, waarbij het inschatten van de baat – zeker bij disruptieve innovaties – zeer moeilijk is. Probeer daarom niet elk innovatie-initiatief in een gedetailleerde financiële business case te vangen waarin moet worden aangegeven wat de omzet in 2020 zal zijn. Want niemand heeft een glazen bol en de business case kan zowel de hemel als de grond in worden gerekend op basis van aannames die moeilijk te onderbouwen zijn. Bovendien leidt het werken met gedetailleerde business cases – waarmee vooraf de totale projectinvestering moet worden goedgekeurd – vaak tot ‘low risk’ projecten. Low risk betekent echter in de regel ook low return, waardoor de kans op grote innovaties zeer klein wordt.

Dat wil natuurlijk niet zeggen dat er geen keuzes moeten worden gemaakt in de allocatie van mensen en (financiële) middelen over de verschillende innovatieprojecten c.q. interne startups. Innovatieve bedrijven werken met een portfolio aan innovatieprojecten, waarin ieder project zich in een bepaalde fase van de innovatie trechter bevindt. Als een project aan bepaalde criteria voldoet en de fase succesvol heeft afgerond, mag het door naar de volgende fase. Op dat moment krijgt het project weer een stukje van het innovatiebudget om de volgende fase te financieren. Door een project in stukjes te hakken kan na elke stap worden bepaald wat een project – in potentie – waard is, en wat de kans is om de volgende ‘gate’ te halen. Deze methode houdt ook rekening met de kans dat een project moet worden gestopt, omdat de verwachtingen naar beneden zijn bijgesteld of omdat andere projecten veelbelovender zijn. Er ontstaat hierdoor een portefeuille met opties, waarbij continu kan worden bepaald om door te gaan of te stoppen. De CFO speelt dus een belangrijke rol in het waarderen en beoordelen van de verschillende NPD-projecten, en in het maken van keuzes rondom de allocatie van mensen en (financiële) middelen.

Conclusie

Succesvol innoveren is voor een klein gedeelte een kwestie van geluk of intuïtie, maar is met name het resultaat van slim organiseren en keuzes maken. Het ene innovatieproject is het andere niet. Door innovatieteams aan de rand van de organisatie te plaatsen en medewerkers duidelijke rollen te geven, kan het innovatievermogen duidelijk worden verhoogd. Hierdoor worden ook grote bedrijven weer net zo creatief en ondernemend als toen ze nog kleine jonge startups waren.

Marcel de Jongh (principal) en Léon Peters (partner) zijn werkzaam bij adviesbureau Gwynt. Gwynt is kennispartner van VMT.