artikel

Hoe creëren QA’ers draagvlak voor kwaliteit?

Voedselveiligheid & Kwaliteit

Hoe creëren QA’ers draagvlak voor kwaliteit?

Een nieuw element in de BRC-norm 8 is de betrokkenheid van het management bij de ontwikkeling en verbetering van de kwaliteitscultuur. Maar ook in algemene zin is het belangrijk dat het management betrokken is bij het kwaliteitsvak. Hoe krijgen QA-managers dat voor elkaar? Hoe gaan ze het gesprek met het management aan en creëren ze draagvlak voor hun ideeën? Dit artikel is verschenen in VMT 5 van 17 mei 2019.

QA-managers krijgen steeds meer thema’s te managen: voldoen aan de wettelijke eisen, de certificatienormen en afnemerseisen en voldoen aan de eisen voor claims en maatschappelijke verwachtingen. Daarnaast mogen sommige QESH-managers ook de arbo- en milieuparagraaf voor hun rekening nemen. Dit kan alleen maar succesvol zijn mits er naar QA-managers wordt geluisterd en er voldoende middelen ter beschikking worden gesteld.

Budgetgesprekken

Om de QA-functie succesvol in te vullen, is goede support vanuit het topmanagement essentieel. In de jaarlijkse strijd om de budgetten moet de QA-manager zijn plannen goed voor elkaar hebben om hiervoor de benodigde middelen veilig te stel len. Het is dan de kunst om de noodzakelijke QA-kosten geaccepteerd te krijgen. Hiervoor is de sympathie van de directie nodig. De kans op een positief verloop van de budgetgesprekken wordt flink groter wanneer je als QA-manager de taal van het management spreekt. Hierbij is zowel de vorm als de inhoud bepalend.

Vorm

QA-managers zijn over het algemeen mensen van de inhoud. Maar voordat ze daartoe kunnen overgaan, moet eerst aan bepaalde voorwaarden zijn voldaan. QA-managers moeten hiermee rekening houden. Ze moeten de gespreksniveaus onderkennen en in de gaten houden: 1. gevoel, 2. relatie, 3. proces, 4. inhoud. De volgorde hierbij is belangrijk. Voordat wordt overgegaan tot de inhoud van het gesprek – niveau 4 – moeten dus alle drie de onderliggende niveaus in orde zijn.

1 Gevoel

Het begint bij het gevoel; dat moet goed zijn. Dit wordt bijvoorbeeld beïnvloed door de emotie van dat moment, zoals blij, boos, gehaast of bezorgd. Daarnaast wordt het gevoel beïnvloed door het verwachtingspatroon en de mate waarin aan de wensen en verwachtingen kan worden voldaan. Zodra QA-managers merken dat de emotionele toestand van hun gesprekspartner of zijzelf het gesprek belemmert, moeten ze dit bespreekbaar maken: misschien kunnen ze de emotie positief beïnvloeden of komt het gesprek nu toch niet zo goed uit en moet het naar een ander moment verschoven worden.

2 Relatie

Voordat een boodschap wordt geaccepteerd, moet de relatie – niveau 2 – tussen de gesprekspartners goed zijn. Wanneer zich in het verleden iets heeft voorgedaan waardoor de relatie is verstoord of onder druk staat, zal dit altijd een belemmering vormen voor een goed gesprek. Zorg er daarom voor dat de relatie met de gesprekspartner goed is en dat eventuele issues worden uitgesproken voordat je als QA-manager een inhoudelijk gesprek aangaat. Houd tevens de onderlinge hiërarchische verhouding in de gaten en neem zo nodig, ter compensatie van een te grote afstand, jouw leidinggevende mee.

3 Setting en procedure

Om een boodschap goed aan te laten komen, is het tevens noodzakelijk dat de setting en de procedure – niveau 3 – goed zijn: past de werkwijze binnen de gebruikelijke overlegstructuur en worden de juiste spelregels gehanteerd? Is dit niet het geval, dan is de kans groot dat een inhoudelijke boodschap wordt beantwoord met een opmerking over de gevolgde procedure. Dan kom je als QA-manager niet verder.

4 Inhoud

QA-managers zijn over het algemeen mensen van details. En dat is een valkuil. De directie is maar tot op zekere hoogte daarin geïnteresseerd. De directieleden hebben heel andere uitdagingen en zitten niet te wachten op issues uit de hoek van de kwaliteitsdienst. Om hun aandacht te vangen, is een aangepaste strategie nodig. Details komen mogelijk pas op het laatst aan de orde, als ze dan nog nodig zijn. Het begint ermee dat QA-managers zich moet verplaatsen in de positie van het management. Hiervoor dienen ze zichzelf te verdiepen in de ambities en de doelstellingen van het bedrijf en de bijbehorende strategie om deze te behalen. Ook moeten ze de kansen en bedreigingen op bedrijfsniveau nader bekijken. Zodra je als QA-manager van dat laatste een goed beeld hebt, bepaal je op welke manier de QA-afdeling haar rol moet spelen bij het benutten van specifieke kansen en het minimaliseren van vastgestelde bedreigingen. Deze link is voor de directie erg belangrijk.

Vervolgens moeten QA-managers de kansen en bedreigingen kwantificeren in geld. Dat is noodzakelijk zodat de directie het belang ervan kan bepalen: hoe groter de bedragen, hoe groter het belang. Hoe groot is bijvoorbeeld de waarde van het afbreuk risico bij negatieve publiciteit, van het verlies van het certificaat, van vertrekkende klanten? Hoe groot is het bedrag aan faalkosten in geval van stilstand of rework? Hoe groot zijn de verzekeringspremies voor een recall of ongeval?

Zodra een QA-manager een beeld heeft van de financiële belangen, kan hij in kaart brengen welke risico’s een QA-afdeling moet managen en welke besparingen die afdeling kan realiseren. Het is dan de kunst om de investeringen en de budgetten voor QA daarmee in verhouding te brengen. Hiermee brengt de QA-manager de toegevoegde waarde en daarmee de nut en noodzaak van de QA-afdeling in beeld en zet hij de prestaties van deze afdeling op de agenda van de directie. Wanneer een QA-manager de directie nieuwsgierig heeft gemaakt naar de resultaten van zijn afdeling, heeft hij zijn doel bereikt. Zodra hij de directie op essentiële hoofdlijnen kan informeren en tevreden en gerust kan stellen, zijn de details niet meer belangrijk.

J. Schilstra is director Business Development bij KTBA, JacobSchilstra@KTBA.com

Reageer op dit artikel