artikel

Risico’s nemen voor risicobeheersing

Voedselveiligheid & Kwaliteit

Risico’s nemen voor risicobeheersing

Een bedrijf kan alleen goed blijven draaien als de medewerkers doen wat ze moeten doen, is een veelgehoorde uitspraak. Maar is dat eigenlijk wel zo? Wanneer de medewerkers meer vrijheid krijgen om zelf te bepalen wat ze moeten doen, kunnen zij beter omgaan met onvoorziene omstandigheden.

Normen en standaarden worden in de levensmiddelenbranche steeds vaker de prestatie-indicatoren, zowel voor de stakeholders als het bedrijf zelf. Aan de daaruit voortvloeiende procedures en werkwijzen blijken medewerkers zich echter niet altijd te houden, met alle risico’s van dien. Denk maar aan voedselveiligheidsincidenten, onnodige verspilling van grondstoffen, energie en water, uitval en afkeur vanwege kwaliteitsafwijkingen, recalls, boetes en zelfs de sluiting van een bedrijf. Logisch dus dat we dergelijke gedragsafwijkingen willen voorkomen. Maar dan wordt het ingewikkeld.

Redenen afwijkend gedrag

De redenen waarom een medewerker zich niet aan een procedure houdt, niet compliant handelt, zijn in onze ervaring niet eenduidig.

Soms komt een medewerker situaties tegen die complex of niet standaard zijn, zoals storingen of andere onverwachte gebeurtenissen. Zo’n situatie vraagt soms om direct ingrijpen door de betrokkenen. Vaak is voor zulke situaties geen geschikte procedure aanwezig of voldoet de bestaande procedure niet. De medewerker moet dan van de procedure afwijken en improviseren. Een andere reden kan zijn dat de proce dure zelf niet deugt: te vaag, te betuttelend, achterhaald, niet realistisch of voor verschillende interpretaties mogelijk. Een bijkomstig nadeel is dat medewerkers daardoor in de verleiding kunnen komen om andere procedures en regels dan ook als ondeugdelijk te beschouwen.

Ook kan de medewerker zelf een betere manier zien die effciënter en effectiever is. In de ogen van deze medewerker is de bestaande procedure dan ook gediskwalificeerd. Deze situatie komt vaak voor. Er bestaat zelfs een naam voor: Effciency-thoroughness Trade-Off principle (ETTO). Volgens het ETTO-principe ruilen medewerkers grondigheid in voor effciëntie – het rendement – wanneer de omstandigheden naar hun oordeel daarom vragen. Professor Erik Hollnagel van de techni – sche universiteit Mines Paris Tech heeft dit principe zelfs uitgewerkt als een manier om menselijk succes en menselijk falen te verklaren (2009).

Werkomgeving bepaalt afweging

Het idee is dat medewerkers in hun werk regelmatig de afweging maken tussen grondigheid en effciëntie. Deze afweging is afhankelijk van waar de directe werkomgeving de nadruk op legt. Wanneer bijvoorbeeld de productiviteitsdoelstellingen hoog liggen, zal de medewerker een tekort ervaren in tijd en middelen. Hierdoor wordt de grondigheid minder en de effciëntie hoger. Wanneer juist de nadruk ligt op voedselveiligheid en kwaliteit van het product, gaat de grondigheid omhoog en de effciëntie omlaag. Volgens het ETTO-principe is het niet mogelijk om gelijktijdig maximale effciëntie en grondigheid te bereiken.

ETTO-regels

De afweging die een medewerker maakt, is gebaseerd op bepaalde aannames, ook wel ETTO-rules genoemd. Voorbeelden van deze aannames in een productie-omgeving:

  • “De vorige batch zag er goed uit, dus dat zal bij deze ook wel het geval zijn.”
  • “We hebben het altijd al zo gedaan en toen ging het ook goed, waarom zouden we het op een andere manier moeten doen?”
  • “Er vindt verderop in het proces nog controle plaats, dus we hoeven deze controle niet (goed) uit te voeren.”
  • “Er is al eerder in het proces gecontroleerd, dus we hoeven deze controle niet (goed) uit te voeren. Dat bespaart tijd.” Stel je voor wat er gebeurt wanneer deze en de voorgaande aanname beide voor komen in hetzelfde proces.

Procedures niet langer volgen

Wanneer medewerkers minder grondig gaan werken, is de kans groot dat zij een procedure niet of niet goed volgen. Maar is dat ook altijd erg? Wat Hollnagel betoogt is dat dit pas als erg wordt beoordeeld als er iets fout gaat. Achteraf dus. En daar ligt vaak het probleem. Het afwijken van de procedure wordt automatisch beschouwd als de oorzaak van het falen. Vanaf dat moment wordt alles op alles gezet om ervoor te zorgen dat medewerkers zich weer aan de procedure gaan houden, terwijl het goed mogelijk is dat een andere oorzaak aan het incident ten grondslag ligt. Dit besef zien we vaak in een bedrijf ontstaan bij het maken van een goede Root Cause Analysis.

Anticiperen op gebeurtenissen

Mensen hebben de motivatie en het vermogen om in een situatie in te schatten wat nodig is en daarop te reageren. In veel gevallen betekent dat buiten vaste procedures denken en handelen. Het zorgt ervoor dat medewerkers kunnen anticiperen op onverwachte gebeurtenissen.

Denk aan Food Defense, het voorkomen van opzettelijke besmettingen. Een potentiële dader zal juist kijken waar het bedrijf geen voorzorgsmaatregelen heeft getroffen omdat daar de kans op succesvolle sabotage het grootst is. Het enige dat dan nog een opzettelijke besmetting in de weg staat, zijn medewerkers die het gevaar tijdig herkennen en daar effectief op reageren. Het is haast onmogelijk om afdoende procedures voor dergelijke scenario’s te ontwikkelen. Medewerkers doen dus juist wat ze moeten doen zonder dat daar een procedure voor nodig is.

Laat procedures werken

Een procedure kan medewerkers wel helpen, maar succesvol handelen van medewerkers is de sleutel. Kijk daarom goed naar je procedures. Bieden ze voldoende ruimte om te kunnen handelen naar de geest en niet naar de letter? Kunnen medewerkers verbeteringen in de procedures voorstellen? En worden die dan ook toegepast en teruggekoppeld?

Kijk ook goed naar de medewerkers. Wat is het vermogen om met onverwachte gebeurtenissen om te gaan? Worden ze voldoende beloond op succesvol proactief gedrag, naast het voldoen aan productiviteitsdoelstellingen?

Het kan voelen alsof je de controle loslaat en dus meer risico’s gaat nemen. Maar het past binnen wat Hollnagel Resilience Engineering noemt: het zo ontwerpen van een systeem – organisatie, proces of samenwerkingsverband – dat het in staat is om goed om te gaan met onverwachte gebeurtenissen. Risico’s nemen om risico’s te beheersen, dat is waar het om gaat.

Reageer op dit artikel