Het innovatiecentrum hier in Nijmegen is nu drie jaar open. Hoe gaat het ermee?
“Het gaat goed. We hebben nieuwe mensen aangenomen, veel jonge mensen die nieuwe energie meebrengen. We moesten echter nog een team worden. In die fase verkeren we nu. Ik zeg vaak tegen mijn medewerkers: ‘De reis is net begonnen.’ Dit is wel het effectiefste gebouw voor innovatie, het is er speciaal voor ontworpen. We hebben geen kantoren of toegewezen bureaus.”

Wat betekent de recente fusie met Kraft voor het innovatiecentrum?
“De fusie met Kraft is sinds afgelopen juli offcieel. In Europa heeft die minder impact dan in de Verenigde Staten. Kraft is voor 99 procent Amerikaans. Daar moeten fabrieken worden geïntegreerd. Voor ons is het een kans, want met de fusie kunnen we beschikken over nieuwe kennis en patenten. Er is al een intensieve samenwerking gaande tussen het nieuwe Kraft-Heinzteam in Amerika en het team in Nijmegen.

Volgens u heeft de overname door 3G Capital/Hathaway Berkshire een grotere verandering teweegbracht dan de fusie met Kraft. Waarom?
“De organisatie veranderde drastisch. 3G is ondernemend ingericht. Tussen de ceo en mij zit maar één managementlaag. Mensen zijn verantwoordelijk voor hun eigen werk. Dit vergt een andere denkwijze van het personeel. Bernardo (Hees, red), de ceo, zegt dat we ons moeten gedragen als de eigenaar van een kleine bakkerij. De bakker moet elke ochtend brood voor zijn klanten klaarmaken. Hij moet meel kopen, zorgen dat er elektriciteit is en aan het eind van de dag de bakkerij schoonmaken. Als iets niet werkt, moet hij het oplossen. Er is geen bedrijf dat dit voor hem gaat doen. Zo werkt het nu ook bij Heinz. Dit vergt wel de juiste mensen. Als ik eerlijk ben, is dit de reden dat er de afgelopen jaren medewerkers zijn weggegaan bij Heinz. (Eind 2013 moesten 50 werknemers vertrekken bij het Innovation Center, red). Het gaat niet om goed of slecht, maar om wie past in de cultuur. Voor wie verwacht dat er iemand is die elke dag zegt wat hij of zij moet doen, is dit niet het juiste bedrijf.”

Wat is het resultaat van deze omslag in bedrijfscultuur?
“De belangrijkste waarde die is veranderd is eigenaarschap. Dit betekent dat je eigenaar bent van de business waarvoor je verantwoordelijk bent. We hebben strikte regels, maar die zijn bedoeld om het wiel niet steeds opnieuw uit te vinden. We focussen op wat we moeten veranderen. Er is geen bureau – cratie in dit bedrijf.”

Welke ambitie heeftHeinz-Kraft?
“Heinz-Kraft heeft de ambitie het beste foodbedrijf ter wereld te zijn. Dat betekent dat we het meest winstgevend willen zijn en dat met de beste mensen willen bereiken. Daarnaast willen we een betere wereld creëren. Hoe willen we dat doen? Door de producten te ontwikkelen die onze consumenten willen. Je moet uniek en onderscheidend zijn, anders kun je niet verdienen aan je producten. Anders kan iedereen ze namaken. Daarom is innovatie belangrijk om onze ambitie waar te maken.”

Een belangrijke omslag is de focus op de zogeheten big bet innovations. Dit betekent volgens u meer aandacht voor minder maar veelbelovender innovaties?
“Waar we in 2013 nog 500 innovaties in de pijplijn hadden, hebben we er nu nog maar 80. We hebben ons portfolio aangescherpt. Verder maken we gebruik van de Europese schaal om dezelfde innovatie in verschillende landen toe te passen. Sommige iconische merken als Brinta en Venz werken natuurlijk alleen lokaal. Hagelslag werkt niet in Duitsland of Italië, hoewel de Amerikanen van Kraft er erg enthousiast over waren toen ze hier waren.”

Hoe weten jullie aan welke innovaties jullie kunnen werken?
“Innovaties die het gedrag van consumenten veranderen, zijn de moeilijkste en de duurste maar ook de waardevolste. Dit is te doen wanneer de verwachte opbrengsten hoog zijn. Een behoefte van de consument vervullen, gaat makkelijker en sneller. Tien jaar geleden had Steve Jobs met de iPhone een visie. Toen zag niemand het nut van zo’n telefoon. Jobs moest het gedrag veranderen, uitleggen wat de voordelen waren. Nu gebruikt zelfs mijn moeder zo’n telefoon.”

Hebben jullie ook zulke innovaties op stapel?
“Jazeker, twee of drie. Dit jaar zullen we zo’n innovatie introduceren. Daarvan kun je er maar één per jaar doen, want het vraagt hoge investeringen. We hebben meer kleinere innovaties op stapel staan die een bestaande behoefte van de consument vervullen. Of zo’n grote innovatie lukt, weten we niet 100 procent, maar zulke trajecten worden gedragen door het hele senior management. Met Bernardo spreek ik elke maand alleen over innovaties en niet alleen over de financiën. Hij kan alle details – ook de technische – over innovaties vertellen.”

Was het lastig om ketchup met minder suiker te ontwikkelen?
“Het is zeker uitdagend. Zout en suiker geven behalve smaak ook houdbaarheid. Consumenten willen een clean label en alleen ingrediënten die ze kennen. Het was een uitdaging voor onze medewerkers om het suikergehalte te verlagen zonder de smaak te verliezen. We moeten niet vergeten dat ketchup een voedingsmiddel is en geen medicijn. Het moet lekker zijn.”

Waarom wordt ketchup met 50 procent minder suiker niet de standaard?
“Er zijn consumenten die biologisch willen en moeders met jonge kinderen die een voorkeur hebben voor een variant met minder suiker. En er zijn consumenten die twee keer per week wat ketchup op hun hamburger doen. We moeten keuze bieden, zodat consumenten het dieet kunnen kiezen dat bij hen past. Wat niet goed voor hen is, zit niet in ons portfolio. Daarnaast speelt de portiegrootte ook een rol. Het is een product waarvan je moet genieten bij een hamburger of bij een portie frites. En wie weet komt er in de toekomst een ketchup op de markt zonder suiker. De technologie ontwikkelt zich verder. Als de consument dat wil, moeten we dat ontwikkelen. Dat is onze visie.”

De consument van tegenwoordig wil geen processed foods
“Consumenten maken ook processed food klaar. Eerst vriezen ze het in. Dan snijden ze het met slechte messen, koken het in pannen waar de teflonlaag van loslaat en voegen veel meer zout toe omdat ze het niet afwegen. Het enige verschil is dat wij het op grote schaal doen en zij niet. We doen het beter dan hen, maar dat kunnen we niet zeggen. Dan worden ze kwaad op ons. Dat is de realiteit. We hebben verschillende campagnes ontwikkeld om de consument uit te leggen hoe we ketchup maken van zaadje tot fles.”

Lukt het om de consument via de retailer te bereiken?
“Onlangs hadden we 500 retailers hier in het innovatiecentrum op bezoek. Zo weten we waar zij op zoek naar zijn. Als ik een product met minder suiker ontwikkel, vervang ik een bulkingrediënt vaak door een iets duurdere variant. De retailer doet wat het beste is voor de consument en die wil een lage prijs. Ik wil duidelijk zijn, ze dagen ons uit op een gezonde manier. Maar we moeten oppassen dat we innovatie niet tegengaan. Innovatie kost geld, dat moeten we terugverdienen. Dat een product duurder wordt, zou geen issue moeten zijn omdat je de consument iets nieuws en unieks geeft. We moeten de consument, retailer of distributeur uitleggen dat ons product het beste is. Onze ketchup bevat geen kunstmatige kleur, geur- en smaakstoffen en heeft het hoogste gehalte aan droge stof en aan lycopeen. We moeten wel in de gelegenheid zijn om dit te kunnen uitleggen.”

Kort geleden was er een reclame op tv waarin een consument ketchup van het huismerk en van jullie blind moest proeven.
“We zien zo’n reclame als compliment, maar vraag niet van ons om de prijs te verlagen naar die van het huismerk. Consumenten maken de keuze als ze voor het schap staan. Als ze niet voor ons product kiezen, moeten we beter uitleggen waarom ze dat wel moeten doen. Ook als we worden gekopieerd – binnen de regels – zien we dat als compliment. We hebben als Heinz veel getest in blinde studies en ons product kwam er altijd als beste uit. Deze studie herhalen we geregeld.”