Iedereen vist in dezelfde vijver. Hoe kan de voedingsindustrie zich onderscheiden om het broodnodige talent binnen te hengelen?

Volgens het visiedocument ‘Werken en leren, leren en werken’ van de Taskforce Human Capital Agenda Food & Feed is er tot 2022 op jaarbasis een tekort aan 1.600 arbeidsplaatsen op mbo- en hbo-niveau. Dit is een probleem, zeker omdat de technologische ontwikkelingen in de industrie vragen om de instroom van gemotiveerde, talentvolle medewerkers.

Opleiding en inzetbaarheid

De taskforce heeft een visie ontwikkeld die sterk inzet op opleiden als middel om het talent te ontwikkelen. Vooral de aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt zou moeten verbeteren. Het Sectorplan Levensmiddelen industrie 2014-2016 zet in op zestien maatregelen waar binnen bedrijven gesubsidieerd konden worden voor initiatieven die vooral duurzame inzetbaarheid bevorderen. Het is toe te juichen dat de sector opkomt voor het vergroten van de kennis en kunde van de medewerkers. Dat heeft ongetwijfeld positieve ge volgen. De kritische noot is echter dat de be nadering wat eenzijdig lijkt. Er wordt vooral – plat gezegd – gesleuteld aan de capaciteiten van mensen, maar maakt dat de industrie zelf aantrekkelijker voor werknemers?

Psychologisch contract

Een werkgever sluit niet alleen een formeel contract af met een werknemer. Er wordt ook een zogenoemd psychologisch contract gecreëerd: de perceptie van een werknemer over zijn relatie met een organisatie, het resultaat dat de organisatie heeft beloofd aan de werknemer en de bijdrage die de werknemer verplicht is te leveren aan de organisatie.

Een psychologisch contract staat bol van verwachtingen die vaak niet worden uitgesproken, zoals erkenning, een fijn team en afwisselend werk. Het lastige is echter dat ze in grote mate de arbeidsbeleving bepalen en daarmee hoe aantrekkelijk een werkgever is. Wanneer de organisatie niet voldoet aan de verwachtingen, leidt dat tot een contractbreuk. De medewerker verliest de motivatie en raakt gefrustreerd, afwezig of erger. Het ingewikkelde is dat veel organi saties geen weet hebben van deze psychologische contracten. Ze kunnen immers niet in de hoofden van de medewerkers kijken. Jammer, want juist het versterken van het psychologisch contract maakt een organisatie aantrekkelijk.

Ruimte voor vakmanschap

Vakmensen geven om hun werk. Niet op de eerste plaats vanwege het geld, maar omdat ze belangrijk vinden wat ze doen en vooral om dat goed te doen. In de levensmiddelenindustrie is vakmanschap van wezenlijk belang. Een procesoperator heeft dagelijks met uiteen lopende situaties te maken waarin inschattingsvermogen en flexibel handelen de sleutel zijn voor een goed verloop van het productieproces. Beoordelingskracht, beslissingsruimte en zorgvuldigheid van de operator zijn essen tieel. Hetzelfde geldt voor de andere functies van laag tot hoog binnen een levensmiddelenbedrijf. Goed ontwikkeld vakmanschap betekent veel verantwoordelijkheid voor de medewerkers. Het betekent ook dat de organisatie hen vooral moet ondersteunen met de juiste middelen en mogelijkheden. Dit kan alleen door goed te luisteren naar de medewerkers. Wanneer er ruimte is voor vakmanschap, worden verwachtingen van medewerkers eerder gezien en gehoord. Zo vergroot de werkgever de kans om het psychologisch contract te versterken.

Angelsaksisch of Rijnlands

Vakmanschap wortelt pas goed als de organisatie van het bedrijf zelf daarop is ingesteld. Daarom stel ik u de vraag: zijn de medewerkers in uw organisatie human resources of human beings? Het verschil is zichtbaar in twee verschillende organisatiemodellen: het Angelsaksisch en het Rijnlands model.

Angelsaksische organisaties presteren voor aandeelhouders. Ze gaan voor maximalisatie van de financiële resultaten. Planning en control, prestatiemetingen en een extreme focus op efficiëntie zijn vaak kenmerkend. Het model heeft veel navolging in de Engelstalige regio’s, zoals de Verenigde Staten en Groot-Brittannië. In dit model staat het systeem voorop. Het efficiënte systeem wordt als supe – rieur beschouwd aan de inefficiënte mens. Medewerkers zijn in dit model voornamelijk ‘resources’.

In Rijnlandse organisaties zijn de be – langen van alle stakeholders be palend voor de koers van de onderneming. De nadruk ligt op overleg tussen alle betrokkenen, het meenemen van de verschillende be langen en het bereiken van consensus. Het Rijnlandmodel vindt zijn oorsprong in de landen rond de Rijn.

Het Rijnlandmodel legt de nadruk op de frontlinie: daar waar het werk gebeurt. Aanhangers gaan ervan uit dat de vakmensen het beste weten hoe het werk moet worden uitgevoerd en dat een sterke hiërarchische sturing vanuit het management zonder inhoudelijke kennis van zaken tot frustratie van het werkproces leidt. De realiteit van de werkvloer, de werkgemeenschap, staat centraal en niet de realiteit van het dashboard en de kengetallen.

Vakmanschap stimuleren

Rijnlandaanhangers en auteurs Jaap Peters en Harold Jansen vertellen in hun boek Nieuwe tijden, anders organiseren hoe vakmanschap gestimuleerd kan wor – den (zie kader). Ook leggen ze daarin het verschil in sturing binnen de organisatie uit: wie het weet mag het zeggen (Rijnlands) of wie het meet mag het zeggen (Angelsaksisch). De praktijk is natuurlijk minder zwart-wit, maar voor de beeldvorming helpt het uit te gaan van uitersten. Vaak zie je vooral in tijden van druk en crisis hoe een organisatie georiënteerd is. Vraag u daarom af: wat is de reflex wanneer in uw organisatie de nood aan de man is: wie het weet mag het zeggen of wie het meet mag het zeggen en hoe aantrekkelijk is dit voor de medewerkers die u zoekt.

Vakmanschap stimuleren

Hoe kan de levensmiddelenindustrie vakmanschap stimuleren?

Ga uit van de intrinsieke behoefte van de vakman (m/v). Die wil zijn werk zo goed mogelijk doen voor de klant.
Benadruk de samenwerking van de verschillende organisatieonderdelen.
Laat mensen in de frontlinie, zoals operators, coördineren. Zij hebben het inzicht. Ondersteun met overzicht, bij voorbeeld met een mee werkend voorman.
Leiderschap is gericht op taakvolwassenheid. Alleen taakvolwassen mensen nemen als het nodig is initiatief. Zorg dat ze meer worden dan een human resource (‘dat weet ik niet, daar ben ik niet van, daar word ik niet voor betaald, dat is mij niet verteld’).
Faciliteer een structuur waarin veel wordt overgelaten aan het initiatief van medewerkers – ruimte rond regels.

Bron: Nieuwe tijden, anders organiseren, Jaap Peters en Harold Jansen.