“Dat klinkt misschien soft, maar zo werkt het wel. Daardoor voelen medewerkers zich thuis en blijven zij ons trouw.”

Veel voedingsmiddelenbedrijven hebben moeite om talenten aan zich te binden. Vooral de hogere functies van onder meer kwaliteitsmanager, ingenieur en technoloog zijn vaak moeilijk te vervullen. Bij Bieze Food Group speelt dit probleem nauwelijks. “We zijn een familiebedrijf ”, zegt Lamko Evers. “En zoals in elke familie is iedereen anders. We erkennen die verschillen en laten merken dat iedereen, op zijn manier, een waardevolle bijdrage kan leveren aan ons bedrijf. Bovendien is er veel ruimte voor ondernemerschap. Binnen de bestaande kaders krijgt iedereen de ruimte om zijn werk naar eigen inzicht uit te voeren. Dat is de reden dat medewerkers met plezier naar hun werk gaan, loyaal zijn en jaren bij ons in dienst blijven.”

Niet centraliseren

Bieze bereikt deze bedrijfscultuur onder andere door een aantal afdelingen niet te centraliseren. “We hebben verschillende werkmaatschappijen”, legt Evers uit. “Die hebben een eigen directeur. Zij kunnen hun werk uitvoeren als een zelfstandig ondernemer, waarbij ze gebruik maken van een aantal diensten van de groep.” De uniforme afdelingen, zoals administratie, ICT en hrm, zijn ondergebracht bij de holding. Niet gecentraliseerd zijn de afdelingen waarmee werkmaatschappijen zich onderscheiden, zoals commercie en marketing. Die zijn zichtbaar in de markt en bepalend voor het unieke karakter van elke afzonderlijke werkmaatschappij. Daarnaast is er een schemergebied, zoals productontwikkeling en kwaliteitszorg. Evers: “We hebben deze afdelingen bewust neergelegd bij de werkmaatschappijen. Zo willen we voorkomen dat het een opgelegd pandoer ofwel een dwingend keurslijf wordt. We stimuleren deze afdelingen om regelmatig binnen de groep te overleggen en onderlinge afstemming te zoeken. Zo inspireren ze elkaar en kunnen ze toch hun eigen weg kiezen.”

High Potential

Voor jonge talenten hee Bieze Food Group een High Potential-program. Dat is bedoeld als kweekvijver voor toekomstig management. Evers: “We doen dit omdat we onze eigen mensen graag een kans geven bij de vervulling van deze vacatures.” Regelmatig start er een nieuwe groep. Hiervoor worden jonge medewerkers geselecteerd die excelleren in hun eigen functie. Het inhoudelijke traject duurt in eerste instantie één tot anderhalf jaar en wordt verzorgd door een externe trainer. “Na dit traject halen we het net op”, vertelt Evers. “Sommige hipo’s blijken niet de talenten te hebben die we verwacht hadden. Dat is geen probleem. Deze medewerkers houden hun oude functie. Anderen hebben wel de kwaliteiten die wij van ons toekomstig management verwachten. Zij krijgen een assessment, met aansluitend coaching en andere vormen van opleiding en ontwikkeling.”

Nieuwe functie

Het is de kunst om deze talenten in te zetten in een functie die bij hen past. Evers vindt dat de grootste uitdaging van het hele traject, vooral omdat die hogere functie niet altijd beschikbaar is. “We zijn daar eerlijk over tegen onze medewerkers. We scheppen geen verwachtingen die we niet kunnen waarmaken. Tegelijkertijd proberen we out of the box te denken. Vaak kunnen medewerkers groeien in hun eigen functie. En soms ontstaan er nieuwe functies.” Als voorbeeld noemt hij een ICT’er die na het traject eindverantwoordelijk is geworden voor het opzetten van e-business voor de groep. “Tijdens het High Potential-program kwamen we tot de conclusie dat daar kansen liggen voor ons bedrijf, en dat hij de aangewezen persoon is om dit op te zetten en verder te ontwikkelen.”

TSI-analyse

De managers en leidinggevenden van Bieze hebben natuurlijk ook oog voor de kwaliteiten van alle andere medewerkers. Daarom bevat elke sollicitatieprocedure een TSI-analyse. Met deze vragenlijst kunnen gedrag, drijfveren en talenten van de kandidaten in kaart worden gebracht. “We gebruiken de analyse om te kijken of iemand bij de functie past. Als we iemand hebben aangenomen, houden we de analyse levend. De manager is op de hoogte van de drijfveren van de medewerkers en punten uit de analyse die terugkomen in de gesprekken van beoordeling, coaching en begeleiding.”

De TSI-analyse wordt bovendien weleens ingezet om de samenwerking binnen een team te verbeteren. “Soms loopt het niet lekker in een team”, vertelt Evers. “We kunnen dan besluiten om voor iedereen een nieuw rapport op te stellen en de resultaten in het team te bespreken. De nieuwe analyse geeft de teamleden inzicht in elkaars gedrag en drijfveren. Zo neemt het wederzijdse begrip toe en kunnen de aanwezige knelpunten aangepakt worden.”

Meedenken

Bovendien is er veel ruimte voor de ideeën van de medewerkers. Als voorbeeld noemt Evers de inrichting van het nieuwe distributiecentrum. “Elke werkmaatschappij had een eigen bedrijfsbureau dat zorgde voor de planning en order-entry. Vanwege de synergievoordelen hebben we besloten dit voor het nieuwe distributiecentrum te bundelen. We hebben de medewerkers in werkgroepen en workshops gevraagd welke verbeterpunten zij zien. Zo creëren we draagvlak en maken we het proces daadwerkelijk beter.”

Loslaten

In de hele aanpak is er voor Evers één element cruciaal: directie en management moeten in staat zijn om zaken los te laten. “We moeten ervoor waken dat we niet bij het minste of geringste ingrijpen. Als we dat wel doen, dan duurt het heel lang voordat mensen weer de moeite nemen om echt met ons mee te denken. Dus we zitten vaak op onze handen. We krijgen daar proactieve medewerkers voor terug. Voor de medewerkers is dat prettig werken en als bedrijf levert ons dat veel op.”