artikel

De visie van Hans van der Loo

Algemeen

De visie van Hans van der Loo

Cultuurverandering is geen gemakkelijke opgave. Zo’n 80 procent van de projecten faalt, ook in de voedingsmiddelenindustrie. Toch zijn er volgens Hans van der Loo wel degelijk manieren om cultuurverandering snel en succesvol door te voeren. Wat is volgens hem de sleutel tot succes? Dit artikel is verschenen in VMT 5 van 17 mei 2019.


CV

Hans van der Loo (1954) houdt zich zijn hele werkzame leven al bezig met de vraag hoe gedrag en cultuur te vertalen in concrete prestaties – als onderzoeker bij universiteiten en bedrijven, waaronder Heineken en PepsiCo. Sinds 2015 is hij co-founder van betterday en EnergyFinder. Hij is publicist van meerdere boeken en spreker.


“Het goede nieuws is dat bedrijven cultuur steeds belangrijker vinden. Het slechte nieuws is dat ze er doorgaans te weinig aandacht aan besteden. Cultuur wordt maar al te vaak als een project gezien waar men tijdelijk aan werkt. Kort geleden kwam ik in een organisatie waar tientallen, zo niet honderden managers en medewerkers betrokken waren bij het formuleren van een nieuwe visie. Deze werd met veel bombarie aan het voltallige personeel gepresenteerd. Toen de communicatieve stofwolken eenmaal waren opgetrokken, bleef het stil. Heel stil. De dagelijkse bezigheden verdrongen de aandacht voor de nieuwe cultuur. Het proces had niet meer dan een papieren tijger opgeleverd.”

Waarom gaat het zo vaak fout?

“De belangrijkste oorzaak is de gekozen aanpak. Cultuur wordt gezien als iets dat op basis van rationeel denken kan worden ontworpen om vervolgens door middel van een planmatig en geformaliseerd proces te worden geïmplementeerd. Soms wordt daarbij een heel circus van trainingen en work – shops bedacht om het personeel door de ‘culturele wasstraat’ te halen. Tegenwoordig zie je ook wel dat deze laatste stap vanuit kostenoverwegingen of een gebleken gebrek aan succes in het verleden achterwege blijft. Van hogerhand hoopt het management dat het personeel eigenaarschap toont en de cultuurverandering zelfstandig oppakt. Als alternatief voor een geformaliseerde aanpak wordt momenteel ook wel gekozen voor een antropologische benadering. Hierbij wordt op informele wijze nagedacht en gepraat over dieperliggende culturele basisvoorstellingen en de vertaling ervan in rollen, rituelen en symbolen (De corporate tribe, 2015, Building tribes, 2018, D. Braun en J. Kramer). Hoewel deze aanpak beter aansluit bij de behoeften van de ge middelde medewerker moet men er geen wonde ren van verwachten. De voorbeelden van geslaagde cultuurveranderingen zijn vaak anekdotisch en beperken zich tot het noemen van tijdelijke en lokale successen.”

Kan het ook anders en beter?

“Jazeker. We moeten dan vooral kijken naar de positieve uitzonderingen: de 20 procent die er wel in slaagt om een cultuur snel en doeltreffend te veranderen. Een goed voorbeeld daarvan is de aanpak van Jerry Sternin, voormalig directeur van Save the Children. Hij kreeg de opdracht een cultuurdoorbraak te realiseren om de massale kindersterfte op het Vietnamese platteland tegen te gaan (The Power of Positive Deviance van R. Pascale, J. Sternin and M.Sternin, 2011). Omdat hij weinig tijd had, besloot Sternin de ge bruikelijke aanpak te laten varen. In plaats daarvan ging hij op zoek naar dorpen waar de kinderen wel goed doorvoed waren. Hij bestudeerde het gedrag van deze dorpelingen. Wat deden de moeders anders? Het verschil bleek te zitten in een paar gedragingen: er werd vaker op een dag gegeten en de samenstelling van het voedsel was gevarieerder.

Sternin besloot om voor een experimentele aanpak te kiezen. Hij vroeg de moeders om op vrijwillige basis kookles te geven aan moeders uit naburige dorpen. In die andere dorpen vroeg hij moeders om zich vrijwillig voor die lessen aan te melden. Aanvankelijk was maar een handjevol moeders bereid om dit te doen. Maar na enkele weken waren het er al vele tientallen en uiteindelijk vele honderden die eraan deelnamen. Het gevolg: binnen drie maanden was 45 procent van de aanvankelijk ondervoede kinderen goed doorvoed. Na zes maanden kroop dat percentage richting 65 procent. Dankzij het achterhalen van succesvol gedrag en de bereidheid van moeders om hun kookcultuur op anderen over te dragen, had hij de gangbare voedselbereidingscultuur doorbroken. Pas op dat moment toog Sternin naar de Vietnamese beleidsbepalers, die er vervolgens voor konden zorgen dat er niet alleen een lokale, maar een nationale cultuurbeweging op gang kwam.”


80% faalt

Het faalpercentage bij cultuurveranderingen ligt boven de 80 procent. Doelen worden niet gehaald, het proces vertraagt of verzandt, de motivatie om aan cultuur te werken daalt, en met veel moeite geleerde vaardigheden en competenties worden na het verlaten van de trainingsruimte nimmer in praktijk gebracht.


Wat kunnen we hiervan leren?

“Sternin had onbewust en intuïtief een wetenschappelijk bewezen model van gedrags- en cultuurverandering toegepast: het transtheoretische model van verandering. De belangrijkste punten van dit model zijn:

• Ga altijd uit van intrinsieke motivatie: cultuurverandering begint bij iemand die iets belangrijk vindt of ergens door geraakt is. Cultuurverandering is geen kwestie van moeten, maar van willen.

• Maak een messcherp beeld van de prestaties die je wilt bereiken en het gedrag dat je daarbij wilt zien. Te vaak blijven cultuurveranderingen steken in vage containerbegrippen en stippen aan de horizon.

• Wacht niet totdat je een perfect plan hebt, maar ga zo snel mogelijk aan de slag. Doe dit op basis van enthousiasme en vrijwilligheid. En zorg dat er ruimte is om te experimenteren en van fouten te leren.

• Probeer anderen te besmetten om ook mee te doen. Probeer je veranderbeweging te verbreden. En vooral: toon veerkracht als het tegenzit.

• Breng structuur aan nadat de aanvankelijke beweging succesvol is gebleken.

Misschien is dit laatste wel het meest onderscheidende aspect in de snelle en succesvolle aanpak. Meestal gaan we ervan uit dat structurele veranderingen tot nieuw gedrag leiden. Het blijkt precies omgekeerd te zijn: eerst breng je de beweging op gang en pas dan breng je een nieuwe structuur aan.”

Reageer op dit artikel