artikel

Succes in productinnovatie

Algemeen

Productinnovaties komen en gaan. Maar welke factoren beïnvloeden het succes van een nieuw product? Christien Enzing vergelijkt in haar promotieonderzoek producten die het eerste cruciale jaar hebben doorstaan en onderzoekt welke invloed innovatieproces, -strategie en -netwerk hebben op de marktprestatie van een nieuw product. “Aarzel niet om experts in te schakelen zo gauw je vragen hebt die je zelf niet goed kunt beantwoorden.”

“Ik ben van producten uitgegaan en niet van bedrijven. Dat is een volledig nieuwe aanpak”, vertelt Christien Enzing in een statig pand in Amsterdam waar Technopolis, haar huidige werkgever, is gevestigd. De expert op het gebied van technologie- en innovatiebeleid promoveerde eind vorig jaar aan Wageningen Universiteit op productinnovatie in de voedingsmiddelenindustrie. Ze vergeleek het innovatiesucces van nieuwe producten met vernieuwde varianten op de korte en lange termijn.

In eerste instantie bouwde ze via vakbladen een database op van 200 producten die allemaal in de tweede helft van 1998 op de markt kwamen. In 2000 werden de producenten van deze producten telefonisch benaderd met een uitgebreide vragenlijst over het succes van het product en het innovatietraject.

De uiteindelijke dataset bestond uit gegevens over 129 producten van bedrijven van verschillende groottes en uit diverse productgroepen: 76 producten voor de consumentenmarkt, 37 producten (meest ingrediënten) voor de industriële markt en 16 producten voor de foodservicemarkt. In 2005, zeven jaar na de introductie, was nog 64% van producten op de markt. Opvallend, vindt Enzing, want foodinnovaties hebben de naam een hoge ‘failure rate’ te hebben. Enzing: “Als een product het eerste jaar overleeft, is er dus een vrij grote kans dat het op de markt blijft.”

Techniek telt mee
De innovatiespecialist onderzocht waar de ideeën en kennis in het innovatieproces vandaan komen. Ze maakte onderscheid tussen marktgerelateerde (bijvoorbeeld consumentenonderzoek, marketingafdeling) en technologiegerelateerde (bijvoorbeeld R&D-afdeling, onderzoeksinstellingen, productieafdeling) innovatiemiddelen. “Het algemene beeld bij innovaties in food is dat het een marktgedreven sector is en dat de markt (consument/klant, red.) dus een grote rol speelt in het innovatieproces. Dan lijkt het net alsof technologie er niet toe doet”, legt Enzing uit.

Maar uit haar onderzoek blijkt dat technologiegerelateerde innovatiemiddelen net zo belangrijk zijn bij succesvolle productinnovaties. Bij voorbereidende activiteiten voor het ontwikkelen van nieuwe producten werd zelfs in alle gevallen de R&D-functie van het bedrijf ingezet in het innovatieproces. Bij verbeterde producten gebeurde dat in 95% van de gevallen. Maar ook technologiegerelateerde innovatiemiddelen als het testen van de productkwaliteit en het productieproces en het doen van technische haalbaarheidstudies werden, vooral bij nieuwe producten, ingezet.

De belangrijkste marktgerelateerde innovatiemiddelen zijn de kennis van de marketing- en salesafdeling van het bedrijf, het laten doen van marktonderzoek en het testen van het product bij potentiële klanten.

“In de ideefase van het ontwikkelingsproces van consumentenproducten speelt technologie zeker een rol naast de markt”, zegt Enzing. Ze vraagt zich af of in die fase de link met de consument wel zo sterk is als altijd wordt gesuggereerd. Want producten worden immers ontwikkeld voor de klant, is het idee. In slechts 21% van de gevallen bleek de klant of consument een innovatiebron. Het kan zijn dat de marketing- en salesafdeling voldoende consumenten- en klantenkennis in huis heeft, want zij worden in 92% van de gevallen genoemd als innovatiebron.

Verschuiving samenwerking
Opvallend is het verschil in klantencontact tussen de producenten van consumentenproducten en die van ingrediënten. Waar producenten van consumentenproducten nauwelijks samenwerken met retail en consumenten in het innovatieproces, weet de ingrediëntenleverancier in 54% van de gevallen de klant (= producent) te vinden als innovatiebron.

“De retail is zeker in het geval van A-merkproducenten echt een concurrent van de producent”, zegt Enzing. “Dat maakt samenwerken bijna onmogelijk. En de consument is moeilijk te bereiken.” Producenten van consumentenproducten zoeken de kennis meer binnenshuis. Ze vormen vaker interne teams met mensen uit verschillende afdelingen van het bedrijf.

De onderzoekster signaleert een verschuiving binnen het innovatieproces. “Traditioneel werd in de foodindustrie vooral op procesniveau geïnnoveerd. De technologische vernieuwing kwam vaak voort uit de samenwerking met de leveranciers van machines en apparaten. Maar productinnovaties winnen al jaren terrein op procesinnovaties en daarmee zijn ingrediëntenleveranciers een steeds belangrijkere rol gaan spelen. De relatie tussen de producent en de ingrediëntenleverancier is sterk gewijzigd. Tien jaar geleden hadden producenten nog veel leveranciers. Nu werken ze intensiever samen met maar een paar leveranciers en worden het steeds meer partners.”

Vooruitkijken levert snel succes
Enzing deelde de bedrijven in drie groepen in volgens het innovatiestrategiemodel van Miles en Snow. De vooruitkijkers (prospectors) ontwikkelen nieuwe producten voor nieuwe markten; ze investeren en verkennen nieuwe mogelijkheden. Ze staan lijnrecht tegenover de verdedigers (defenders) die hun productenportfolio nauwelijks veranderen en een stabiele set van klanten hebben. De verdedigers groeien vooral door hun bestaande productenpakket zo efficiënt mogelijk te produceren, onder andere door nieuwe procestechnologieën te gebruiken.

De analisten (analysers) volgen de middenweg. Ze hebben veelal een vast productenpakket, maar brengen af en toe een variant op een product dat zich al bewezen heeft op de markt. “Bij de foodindustrie denk je vaak aan een defensieve innovatiestrategie”, illustreert de promovenda. De bedrijven in het onderzoek bleken iets meer doelen na te streven die binnen de prospector-strategie passen. “Als bedrijven hoge waarde hechten aan nieuwe producten ontwikkelen voor nieuwe markten, hebben ze meer succes.”

De producten van de vooruitkijkers scoorden goed op de korte termijn, maar minder goed op de lange termijn. Volgens Enzing is een mogelijke verklaring dat de nieuwe producten van 1998 al lang weer vervangen zijn door opvolgers. Verdedigers hadden juist wel succes op de lange termijn. Zij halen eenmaal geïntroduceerde producten minder snel van de markt, maar proberen het prestatieniveau te handhaven door telkens kleine verbeteringen in het product aan te brengen.

Netwerk
Volgens de onderzoekster heeft open innovatie de toekomst. Uit het onderzoek blijkt ook dat hoe meer externe partijen betrokken zijn bij het innovatieproces, hoe succesvoller het product op de markt. Ze denkt dat bedrijven altijd al samenwerkten, maar dat de kwaliteit van de samenwerking de laatste jaren veel hoger is geworden. De relatie met derden is de afgelopen tien jaar veranderd. Uit haar onderzoek komt naar voren dat het samenwerken met onderzoeksinstellingen een factor voor succes is.

“Zo gauw je vragen hebt, zoek externe partijen die het antwoord kunnen geven”, is dan ook haar advies naar producenten die willen innoveren. Ook adviseert ze om het innovatieproces zorgvuldig te plannen, alle noodzakelijke stappen ook te doorlopen, voldoende leermomenten in te bouwen en het innovatieproces goed voor te bereiden door bijvoorbeeld de haalbaarheid te onderzoeken. En om uit zoveel mogelijk verschillende bronnen zoveel mogelijk informatie te halen. Veel producten falen omdat onder hoge druk gericht op snelle marktintroductie, er onvoldoende aandacht is voor de productkwaliteit.

Reageer op dit artikel