Johan Prinsen startte in 1924 als fabrikant van puddingpoeder. Meer dan tachtig jaar later is het assortiment uitgebreid met instant dranken, koffiecreamers, zoetstoffen, sauzen, soepen en speciale sport- en dieetvoeding. Het merendeel wordt geproduceerd voor klanten met eigen merknamen (private labels).

Naast de in volume geproduceerde zoetstoffen en creamers vereist de aanmaak in veel kleinere charges van ‘specialities’ zoals dieet- en sportvoeding veel aandacht. De twee verschillende productiemethoden dwingen het bedrijf in een spagaat voor wat betreft de planning en de logistiek. Die tweedeling is niet terug te vinden in de informatievoorziening van het bedrijf.

Al meer dan 16 jaar draait de primaire informatiehuishouding op hetzelfde softwarepakket. Omdat dit maar een deel van alle administratieve processen afdekt, werd het kernsysteem in de loop der jaren uitgebreid met software voor uiteenlopende functies. Het geheel wordt bij elkaar gehouden door zogeheten interfaces. Dit is software die de verschillende componenten verbindt. Naarmate er meer werd bijgeplakt, nam het onderhoud toe.

Track en tracing
Toch vormde het extra onderhoud geen directe reden om over te stappen op een ander, allesomvattend systeem. “Ons systeem is simpel qua structuur en bediening”, aldus projectleider Jorrit van der Sanden. “Alle veertig gebruikers binnen dit bedrijf kunnen er goed mee overweg. We zien echter wel de beperkingen voor de langere termijn, vooral op het vlak van rapportage uit de actuele operationele informatie en integratie van systemen zoals kostentoekenning, receptuurbeheer en productieplanning.” Van der Sanden geeft het voorbeeld van ‘track en tracing’. “Dat wordt steeds belangrijker in de food supply chain. Daarom dienen we dit proces efficiënt te ondersteunen.”

Prinsen wil ook meer functionaliteit in de berichtenuitwisseling met afnemers en toeleveranciers. De bouwer van de huidige kernapplicatie is te klein om alle ontwikkelingen te volgen en die als nieuwe functionaliteit in de software aan te brengen. Die investering zou Prinsen zelf moeten doen, maar dan wel als maatwerk voor zichzelf. De kosten waren niet meer te delen met andere gebruikers. Omwille van de continuïteit koos het voedingsmiddelenbedrijf daarom voor een toekomstvast, nieuw geïntegreerd pakket met alle gewenste functionaliteit.

Food Template
Het aanbod van diverse gerenommeerde leveranciers van geïntegreerde software, de zogeheten ERP-systemen (Enterprise Resource Planning) passeerde de revue. Dat SAP als eerste uit de bus kwam, lag ook voor Van der Sanden niet direct voor de hand. De Duitse softwaremaker geniet bij het mkb minder bekendheid dan in het segment van grote bedrijven. De SAP-software heeft veel functionaliteiten en instellingsmogelijkheden.

Deze lijken te veel voor een kleine, gespecialiseerde voedingsproducent, maar tegelijk met een softwareleverancier haalt een bedrijf ook een implementatiepartner binnen. Diens specialisatie in de foodsector bleek van doorslaggevende aard.

“Onze wensen en eisen liggen vooral op de foodspecifieke functionaliteit, zoals lotcodering, ‘track en tracing’, toekennen chargenummers, aangeven houdbaarheidsdatum en vastleggen receptuurgegevens”, legt Van der Sanden uit. We kozen SAP niet alleen op basis van prijs/kwaliteit, maar ook vanwege de partner met kennis van de foodsector die de software bij ons zou gaan implementeren.”

ERP-software is generiek ontwikkeld. De software omvat alle functies voor vrijwel alle soorten ondernemingen binnen alle bedrijfstakken. Het is dus zaak om die instellingen te activeren, die voldoen aan functionaliteiteisen van de betreffende onderneming. Om die reden maken de automatiseringsdienstverleners die ERP-software installeren zoals Delaware, gebruik van branchegerichte inrichtingsmodellen oftewel templates.

Het in overleg met de eindgebruikers samengestelde pakket van wensen en eisen wordt als het ware op de template geprojecteerd. Daarmee wordt het invoeringsproject aanzienlijk versneld. Ook de expertise van de softwaredienstverlener komt hier van pas. Die heeft zijn ervaring met de bewezen goede werkprocessen in een bepaalde sector vastgelegd in zogeheten ‘best practises’.

Key-users
Overschakelen van een eenvoudig systeem naar een meer complete oplossing vergt een systematische aanpak. Eerst zijn zes zogeheten key-users opgeleid in de werking van het nieuwe standaardpakket. Deze medewerkers testen de door Delaware gemaakte prototypes en schrijven de handleiding voor de overige gebruikers. Wanneer het systeem straks van de een op de andere dag operationeel wordt – een geleidelijke overgang met schaduw draaien is er niet bij – zijn de key-users tevens verantwoordelijk voor het op weg helpen van de gebruikers.

In de eerste fase moeten 22 medewerkers, direct betrokken bij de aansturing van de primaire bedrijfsprocessen, over naar SAP. In de daarop volgende fase volgt nog een groep zodat aan het eind van het project in totaal 47 medewerkers zich de nieuwe werkwijze eigen hebben gemaakt. De totale software vernieuwingsoperatie van selectie, implementatie, scholing en ingebruikstelling is dan ruim binnen een jaar voltooid.

De projectleider van Prinsen maakt nog wel een voorbehoud. “Onze streefdatum is alleen haalbaar wanneer de mensen het project ook zo oppakken als wij hadden ingeschat. De huidige software is zeer flexibel in gebruik vanwege een aantal op maat gemaakte applicaties. Daar stappen we nu volledig vanaf. De nieuwe software kan dus als dwingend worden ervaren.” De invoering van een ERP-oplossing verloopt in veel bedrijven niet altijd zonder slag of stoot.

Dit heeft vaak te maken met de noodzaak een bestaande werkwijze binnen een organisatie te doorbreken. In het magazijn wordt soms anders geadministreerd dan bij de orderinvoer. Prinsen onderkent dit probleem en communiceert parallel aan het implementatietraject zoveel mogelijk over de nieuwe werkprocedures. Ze organiseerden een ‘kick-offmeeting’ voor de ‘key-users’ en de eerste gebruikersgroep. Op die bijeenkomst voerde ook de directie het woord. “Zij zijn zeer nauw betrokken bij het project, zowel bij de selectie als in het vervolgtraject via deelname in de stuurgroep”, aldus Van der Sanden.

Verborgen kosten
“De opbrengst van het project laat zich vooralsnog lastig naar harde cijfers vertalen”, vertelt Van der Sanden. Het projectteam maakte in de selectiefase een vergelijk op basis van ‘total cost of ownership’. “Maar als alleen de kosten tellen, dan zouden we we bij het oude systeem moeten blijven, ondanks de verborgen kostenpost van het noodzakelijke onderhoud.”

Prinsen realiseert zich dat ze met het nieuwe systeem niet direct meer omzet zullen draaien, maar verwachten wel door het geïntegreerd werken sneller en meer inzicht te krijgen in actuele data. “We krijgen een beter beeld hoe het er met de business voorstaat en kunnen dus ook eerder bijsturen. Als grondstofprijzen gaan stijgen, zijn de gevolgen sneller door te rekenen. Ook in onze productontwikkeling verwachten we profijt te hebben van de toegenomen functionaliteit. Het tijdig beschikken over goede informatie wordt steeds belangrijker; informatie is geld. In die zin is de overgang naar nieuwe software lonend.”