artikel

Een vak apart

Algemeen

Interim-managers worden in de foodindustrie nog maar beperkt ingezet. Oorzaak is vooral onbekendheid, zo blijkt uit een interview met drie managers die kozen voor een bestaan als kleine zelfstandige.

Een interim-manager biedt het bedrijf een resultaatgerichte instelling, ruime ervaring en een ‘frisse blik’. Niet elke manager is geschikt om ad interim aan de slag te gaan. “Het is een wezenlijk andere klus dan een vaste baan.”

Lisette Holst, Marc Veltman en Eric Hottentot verruilden hun vaste baan voor een bestaan als kleine zelfstandige (zzp‘er, lett. zelfstandige zonder personeel). Zij kozen bewust voor het interim-management. “Dat moet ook”, stelt Daphne van der Hee. Binnen Den Uijl Ploeg & Partners (DUPP) bemiddelt zij in interim-functies. “Het is geen ‘job’ waar iemand vanuit werkeloosheid inrolt.”

Profiel

Het profiel van een interim-zzp’er heeft specifieke kenmerken. Resultaatgerichtheid is de belangrijkste eigenschap. De interim’ers weten dat er resultaat moet worden geboekt als het bedrijf hen inhuurt. “Redenen voor een bedrijf om een interim-manager in te schakelen zijn namelijk vaak ‘orde op zaken stellen’ en ‘veranderingen doorvoeren’”, vult directeur van DUPP Bert den Uijl aan.

Nieuw en effectief
Snel resultaat boeken door veranderingen door te voeren is mogelijk doordat de manager nieuw is binnen een organisatie. Holst: “Als interim-manager ben je nog niet belast met een remmend informeel circuit. Dit maakt dat je objectief zaken kunt veranderen.” Een nieuwe manager is in een bedrijf het meest effectief, is ook de ervaring van Hottentot. “Om die reden moet een interim’er ook niet te lang op een functie zitten”, vult Veltman aan. “Anders ga je op een bepaald moment mee in de cultuur en dat gaat ten koste van de effectiviteit.”

Hottentot onderstreept verder dat een interim-manager onafhankelijk kan denken doordat hij of zij niet te maken heeft met de hiërarchie in een bedrijf en dus niet afhankelijk is van een baas. Daarnaast is de interim’er getraind in het over afdelingen heen handelen.

Volgens Holst is de kunst om als interim-manager op een bepaald moment weer misbaar te zijn. “Alles wat je doet moet je vastleggen, in structuren of op schrift, zodat het is over te dragen.” Ook Veltman maakt zijn werk en kennis inzichtelijk. “Terwijl binnen organisaties juist vaak onzichtbaar is wat productontwikkeling nu precies doet.” Denk dus als bedrijf eens na over wat een interim-manager kan bieden, is de conclusie en tevens het advies van Den Uijl.

Aanhikken tegen kosten
Holst merkt dat het huidige slechte economische klimaat haar momenteel parten speelt. “Dat ligt ook aan het vakgebied waarin ik me beweeg. De kwaliteitskosten zijn indirecte kosten en daar wordt in een recessie op bezuinigd. Gaat er iemand weg, dan draait een kwaliteitsafdeling wel even op het oude niveau door. Nieuwe projecten staan nu in de koelkast.”

Beperking
Veltman ziet de aanvragen weer toenemen. “Het mkb wil wel innoveren. Maar zij hebben geen overcapaciteit die ze kunnen aanspreken, zoals bij veel multinationals gebeurt. Dan zit de beperking in de budgetten. De foodsector is een branche waar elk dubbeltje moet worden verdiend. Logisch ook dat dit twee keer wordt omgedraaid voordat het wordt uitgegeven.”

Tegen de kosten van een interim-manager wordt door veel bedrijven aangehikt, is de ervaring van DUPP. “Maar kosten voor bijvoorbeeld opleiding, acquisitie, verzekeringen, pensioen en vakantie zijn er niet. Wordt dit allemaal meegenomen in het salaris van de manager die ze moeten vervangen, dan zou het dagtarief ook al snel oplopen tot boven de achthonderd euro. Maar weinigen zijn zich bewust van hoeveel een manager in vaste dienst kost”, aldus Van der Hee.

Hottentot voegt hieraan toe dat een interim’er meteen aan de slag gaat, zonder lange inwerkperiode, en ook geld oplevert door de snelle resultaten die hij boekt. “Bedrijven moeten de slag maken van uren kopen naar kennis kopen. Bovendien gaat een interim’er heel efficiënt met zijn tijd om”, weet Veltman. Holst wijst erop dat bedrijven zijn gefixeerd op een fulltimer. “Dat is jammer, want in veel situaties is dat beslist niet nodig. Zet juist een parttime interim-manager neer.”

Onzeker en solitair
Tegen de financiële onzekerheid die een bestaan als kleine zelfstandige met zich meebrengt – wanneer dient zich de volgende opdracht aan? – moet je bestand zijn. Even geen opdracht moet niet leiden tot stress en paniek. “Een interim-manager krijgt veel meer tegenslagen te verwerken dan een manager met een vaste baan”, onderschrijft Van der Hee. “Dat moet je los kunnen koppelen van je persoon en het ervaren als bedrijf.”

Verder is het zaak goede financiële afspraken te maken”, meldt Hottentot. Bijna altijd komt een bedrijf met eigen voorwaarden en het loont om die goed te laten checken. Belangrijk is ook om duidelijke afspraken te maken over de opdracht, zo is de ervaring van Veltman. “Start je bij een bedrijf, dan is de nood hoog. Alles wat je doet is dan goed. In een later stadium vervaagt dat en dan is het belangrijk dat de zaken vooraf in detail zijn uitgeschreven. Maar ik geef toe, in de praktijk is dat vaak lastig.”

Zelfstandigheid

Een en ander geeft aan dat zelfstandigheid ook een stukje solitair ondernemen is. “Dat wordt onderschat”, vindt Den Uijl. “Bedenk dat je alles zelf moet beslissen en overal zelf achteraan moet.”
Dat laatste geldt ook voor het vinden van opdrachten. Een bemiddelingsbureau als DUPP is daarbij in de visie van Hottentot eigenlijk onmisbaar. “Werk je aan een opdracht, dan ontbreekt de tijd om te zoeken naar de volgende klus. Een bureau heeft het netwerk om contacten met bedrijven te hebben en te onderhouden.”

Meerjarenplan
Ondanks alle minpunten zijn de drie zzp’ers overtuigd van hun keuze. Hoe de komende vijf tot tien jaar eruit zien, laten zij op zich afkomen. “Veel hangt van de markt af. Daar heb je niet veel zicht of grip op. Ik vind dit werk leuk en zie wat zich aandient. Het is belangrijk te geloven in het pad van interim-werk. Het is niet iets dat je ad hoc moet of kunt doen”, stelt Hottentot. In de toekomst wil hij zijn kennis vermenigvuldigen via een netwerk van jongere interim-managers, waarin verschillende disciplines samenkomen.

Veltman ziet zijn toekomst in een combinatie van interim-functies en zijn eigen bedrijf. “Ik maak me sterk voor een bewustere omgang met voeding. Ik focus nu bijvoorbeeld al op productontwikkeling ten behoeve van een clean label. Het is goed mogelijk dat ik me daarin specialiseer.”

Ook Holst vindt interim-functies leuk werk en gaat er mee door. “Uiteindelijk zou ik me willen richten op organisatieadvies en coaching, waarbij ik me inzet om de menselijke kanten meer te benutten. Maar voor ik daar aan toe ben, moet ik veel meer bedrijven hebben gezien. Ik kijk wel wat er op mijn pad komt. Een meerjarenplan heb ik niet. Ik heb alleen op papier gezet wat ik aanbied en wat mijn meerwaarde voor bedrijven is.”

Kwaliteit leveren
Een profiel waarin staat beschreven wie iemand is en wat hij of zij kan, zodat bedrijven weten wat ze inhuren, is een voorwaarde om als interim-manager aan de slag te gaan, weet Den Uijl. Daarnaast is het zaak om te investeren in netwerken en kennis te blijven ontwikkelen. “De intrinsieke motivatie moet veel hoger liggen dan bij iemand in loondienst. Je moet immers alles zelf doen en kwaliteit leveren. Een goede babbel alleen is niet voldoende.”

Richting bedrijven is veel uitleg nodig over wat een interim’er is, vertelt Van der Hee. Maar de verwachting is wel dat de vraag zal toenemen zodra de markt weer aantrekt. “Bedrijven veranderen steeds sneller. Er komen minder beheersfuncties. Dat maakt dat het profiel van een (vaste) manager steeds dichter bij dat van de interim-manager komt te liggen.”

Reageer op dit artikel