artikel

Efficiënter snoep

Algemeen

Astra Faam startte enkele jaren geleden in de vestiging in Breda met een continu verbetertraject. De snoepfabrikant zocht een combinatie van inhoudelijke, vaktechnische kennis en verbeterkennis volgens World Class Manufacturing. Nu, enkele jaren later, is de efficiency aanmerkelijk vergroot. Daarvoor bleek een cultuuromslag noodzakelijk.

“In 2005 kwam ik hier in Breda als plantmanager. De fabriek draaide verre van optimaal. Productievolumes werden niet gehaald, waardoor vrijdagnacht en zaterdag werd doorgedraaid. Dit ging ten koste van het onderhoud aan de machines met als gevolg, nog minder productie. Een neerwaartse spiraal dus. Mijn antwoord daarop was: de technische problemen aanpakken en een nieuwe, gestructureerde manier van werken volgens World Class Manufacturing (WCM).” Aan het woord is Wan Hon Chu. Hij slaagde er in drie jaar tijd in de efficiency van de snoepfabriek Astra Faam in Breda aanmerkelijk te verbeteren. In 2008 werden geen overuren meer gemaakt, de productievolumes gerealiseerd, het storingspercentage gehalveerd en de machineoutput lag 30% hoger.

Lange historie
Astra Faam produceert in Breda jaarlijks zo’n 15.000 ton drop, gums en schuimpjes en steekwerk in de vorm van pepermunt, vruchtenhartjes en ABC-letters. Spekjes behoren ook tot het assortiment van de fabrikant, maar worden gemaakt in de productievestiging in Harlingen. Het hoofdkantoor Astra Sweets NV staat in Turnhout, België. Naast de merken Faam en Frisia wordt voor huismerken geproduceerd.

De historie van het bedrijf gaat terug tot 1838. Het monumentale pand waarin Astra Faam BV in Breda sinds 1912 is gevestigd, is daar stille getuige van. Maar in die traditie lag volgens Chu ook de oorzaak dat het met het bedrijf bergafwaarts dreigde te gaan. “Mensen die hier werken hebben lange dienstverbanden, gemiddeld vijftien tot twintig jaar. De gemiddelde leeftijd is ook hoog. Men is sterk met het bedrijf verbonden geraakt. ‘De Faam is van ons’, leeft er onder de mensen, ‘en kom niet aan de Faam, want dan kom je aan ons’. Dat is een enorme rem op verandering. ‘Veranderen? Waarom? Het gaat toch goed zo.”

Combinatie vak en WCM
Maar veranderen was nodig. Er was niet alleen in technische zin achterstallig onderhoud, maar ook in de kennis, vaardigheden en denken van de mensen. De gietafdeling, met circa 45 man personeel, kende de meeste bottlenecks. In nauwe samenspraak met adviesbureau Van Lente & De Vos werd gekozen voor een combinatie van een vakinhoudelijk programma en WCM. Voor het vakinhoudelijke deel werd aangesloten bij Zoetwaren online, een opleidingsprogramma opgezet door brancheorganisatie VBZ. De verschillende elementen van WCM zijn vertaald in opleidingsmodules, zoals autonoom onderhoud, preventief onderhoud, kwaliteitsdenken, ‘one points lessons’, 5S en overall equipment effectiveness (OEE). Per functie is de benodigde kennis gedefinieerd om zo per operator te bepalen welke modules hij of zij moest volgen. Van Lente & De Vos zag toe dat het geheel de benodigde kwalificaties afdekt voor een erkend MBO-diploma op de niveaus 1 tot en met 4.

Succesvol eerste traject
Met het voltallige personeel van de gietafdeling werd medio 2007 gestart met een praktijkjaar. “Dat was geen kwestie van willen, maar moeten. Ook iemand van 60 jaar deed gewoon mee”, vertelt Chu. “Veel mensen moesten leren te leren. Door de koppeling te maken met verbetering van de eigen werkplek zag men dat leren ook heel praktisch kan zijn.” Iedereen sloot het traject af met de praktijkcertificaat MBO1 en bijna de voltallige ploeg is doorgegaan in het theoretische traject dat volgde en nu nog loopt.

Verankeren in organisatie en cultuur
Inmiddels is ook op de verpakkingsafdelingen een opleidingstraject gestart. “Maar”, stelt coach en coördinator Patrick de Vos zijn eigen inbreng ter sprake, “uiteindelijk is natuurlijk de vraag: hoe kom je van Van Lente & De Vos af? Met andere woorden hoe veranker je deze kennis en cultuur in de organisatie?” De kennisborging krijgt gestalte via opleidingen. “Iemand die hier nu als operator binnenkomt, volgt vier tot vijf modules in de eerste vier weken. Dat gaat dan over hoe te leren een machine te bedienen, maar ook wat is 5S en OEE.” Zes praktijkbegeleiders binnen Astra Faam lopen dit traject met de nieuwkomer door. De praktijkbegeleiders worden door Van Lente & De Vos gecoacht of door de interne WCM-facilitator die inmiddels is opgeleid. “Belangrijk is dat het willen verbeteren vanuit de mensen op de werkvloer samen met het management wordt uitgedragen. Wij faciliteren slechts met WCM-technieken en organiseren het proces”, aldus De Vos.

Grootste triomf
Terugkijkend op de afgelopen jaren, noemt Chu desgevraagd de reorganisatie van de technische dienst als zijn grootste triomf. “Techneuten hebben veel macht doordat ze de prioriteiten bepalen. Hier, bij Astra Faam, had de TD een eigen koninkrijk gecreëerd waar in de praktijk niemand meer iets over te zeggen had.” Uiteindelijk ging de TD in omvang terug van 19 naar 11 fte doordat operators nu een deel van de TD-taken uitvoeren maar vooral door een veel grotere output per TD’er. “Een ingeslopen werkwijze, dat men altijd met twee man een storing verhielp, was absurd”, illustreert Chu.

Van de oorspronkelijke TD zijn er vandaag de dag nog maar vier mensen werkzaam bij Astra Faam. Chu: “Ik geef mensen de ruimte en ga ervan uit dat ze hun werk goed doen. Blijkt er echter een verkeerde match te zijn en wil men niet verbeteren of leren ten dienste van de organisatie, dan moet je niet bang zijn om afscheid te nemen. Mijn advies: laat je niet zenuwachtig maken als je weet waar je naar toe wilt.”

Effectiviteit en inkrimpen
Vrijwel zonder extra kosten heeft Astra Faam de efficiency aanmerkelijk verhoogd. Natuurlijk is er werktijd van het management en de operators geïnvesteerd, maar de circa €100.000 out of pocket-kosten zijn via loonbelastingvermindering verrekend. Dat was mogelijk omdat het BBL-erkende opleidingen zijn. Helaas zat het tij tegen. Toen in 2008 de verbeteringen in output zichtbaar werden en effectiviteit op een niveau lag dat nooit eerder was gerealiseerd, volgde een slecht vierde kwartaal. De als gevolg van hogere grondstofprijzen doorgevoerde prijsverhogingen of de economische crisis?

Naar de oorzaak blijft het gissen maar de vraag liep terug. Dit gevoegd bij hoge voorraden noodzaakte Astra Faam om de tweeploegendienst op een van de twee lijnen terug te brengen naar een dagploeg. De doorgevoerde reductie van het totale aantal medewerkers van 160 naar 130 komt dus niet geheel voor rekening van de efficiencyverbetering maar zeker wel voor een deel. De verbetering van output per medewerker in de productieplant bedraagt 10 tot 15%.

Reageer op dit artikel