artikel

‘Mogelijk zijn we het dieptepunt al gepasseerd’

Algemeen

Na jaren van voorspoed noteerde Cosun in 2008 lagere resultaten door de economische crisis. Een forse domper voor de in juli aangetreden topman Robert Smith. Toch blijft Cosun bij de in 2008 uitgestippelde strategie. Grote wijzigingen hierin aanbrengen is niet nodig, vindt Smith. “In het algemeen geldt dat we goede strategische keuzes hebben gemaakt.”

Sinds Robert Smith in 2000 aantrad als financiële man, keek hij mee over de schouder van mentor Kees Menkhorst, die hij juli vorig jaar opvolgde als voorzitter van de concerndirectie. Smith zag Cosun in sneltreinvaart veranderen en uitbundig groeien. Het veranderingsproces begon in 1999. “De Cosun van toen is heel anders dan die van nu”, geeft Smith aan.

Een decennium geleden was Cosun een allegaartje van bedrijven. “We hadden een heleboel joint ventures en heel diverse activiteiten. Daardoor hadden we geen volledige zeggenschap over een aantal activiteiten en soms bezaten we zelfs een minderheidsbelang.” Cosun realiseerde zich dat het anders moest en begon een grote schoonmaak. Het bedrijf stootte enkele bedrijfsonderdelen af, zoals zaadveredelingsbedrijf Advanta en de producent van champignoncompost Theeuwen, en bij andere activiteiten, onder andere Aviko, kreeg Cosun volledige zeggenschap.

Het concern kreeg daardoor meer slagkracht en kon meer sturing geven. “We waren toen echt zoekende naar de ontplooiingsmogelijkheden van Cosun”, verklaart Smith. Anno 2009 heeft de Bredase onderneming volledige zeggenschap over al zijn bedrijfsonderdelen en is de financiële positie solide te noemen.

Suiker Unie
Een belangrijke exponent van Cosuns onstuimige groei van het afgelopen decennium is Suiker Unie. het bedrijf, dat zich tien jaar geleden nog voornamelijk op de Nederlandse thuismarkt richtte, kijkt tegenwoordig naar Europa om zijn internationale klanten beter te bedienen en wil zijn positie hier de komende tijd verder versterken. De inlijving van CSM Suiker in 2007 was de eerste stap hiertoe. In februari volgde de overname van een suikerfabriek van het Deense Danisco Sugar in het Duitse Anklam. Nordzucker nam de rest van Danisco over.

Waarom kocht Suiker Unie niet heel Danisco? “Danisco heeft een mooie marktpositie in Scandinavië, maar daar zijn we zelf maar beperkt aanwezig. We zetten op die markt niet vreselijk veel suiker af. 85% van de afzet gaat naar grote industriële ondernemers. Die zijn in heel Europa actief en niet per definitie in Scandinavië en de Baltische Staten waar Danisco sterk is. Het zou dus maar beperkt bijdragen aan de versterking van onze Europese marktpositie. We hebben gekeken naar Danisco Sugar, maar we kwamen al snel tot de conclusie dat we een mogelijke overname te duur vonden in relatie tot wat het bijdraagt aan onze huidige activiteit”, legt Smith uit.

Dan spontaan: “CSM Suiker was wat dat betreft een perfecte aankoop. Dat hielp ons op het gebied van kostprijsverlaging en marktpositieversterking.” Hij gaat verder: “2009 is het jaar waarin we het volledige jaareffect van synergievoordelen van CSM kunnen realiseren. We hadden ingezet op €18 miljoen, maar we gaan meer dan dat halen. Vorig jaar was het €15 miljoen. Dit jaar komen we daar dik bovenuit. In 2010 en 2011 komt dat ook weer terug.” Suiker Unie zal zich voorlopig in zijn expansieplannen op Europa blijven concentreren. Hier is nog veel groei te behalen. “In Europa zijn we met een marktaandeel van 6 tot 7% nog steeds een kleine speler.”

Aviko
Aviko zette al wel stappen buiten Europa door in 2007 een aardappelvlokkenfabriek op te zetten in China in een joint venture met de lokale overheid. Maar Aviko richt zich voornamelijk op Europa. Aardappelspecialiteiten zijn de producten met de meeste potentie. “We zijn nummer twee in Europa met onze aardappelactiviteiten. Dat is leuk, maar wat we met name relevant vinden, als je naar onze A-merkenpositie kijkt, is onze lokale marktpositie. In Nederland en Polen is deze goed. Als je richting de totale Europese markt kijkt, willen we voornamelijk groeien in onze aardappelspecialiteiten. En als wij in lokale gebieden in Europa die nummer-éénpositie kunnen realiseren dan zullen we dat zeker niet nalaten.”

In 2008 nam Aviko het Belgische Eurofreez over. Onlangs sloot de aardappelverwerker een overeenkomst met Eurofrits voor samenwerking op het Iberisch Schiereiland. Ook Europa’s grootste markt Rusland zou interessant kunnen zijn voor expansie. Aviko heeft hier al jaren een verkoopkantoor en bekeek ook de productiemogelijkheden. “We gaan dit nog niet doen, omdat Rusland maar beperkte gebieden kent die geschikt zijn voor de aardappelteelt. Maar voor de toekomst sluiten we dit zeker niet uit.”

Overnames en samenwerkingsverbanden met andere marktpartijen zijn mogelijkheden voor Aviko om zijn Europese positie te verstevigen. Komen er dit jaar nog overnames? “Dat zou kunnen. Op dit moment sluiten we acquisities niet uit. In geen van onze activiteiten.” Op de vraag welke Europese landen voor Aviko interessant zijn, wil Smith niet ingaan.

Biobrandstoffen
Een andere activiteit die sterk in belang toeneemt, is de ontwikkeling van biobrandstoffen. Cosun zet met zijn lopende R&D-programma bij Nedalco vol in op de ontwikkeling van tweede-generatietechnologie voor de productie van bio-ethanol. “We moeten meer waarde ontlenen aan grondstoffen en reststromen dan we in het verleden hebben gedaan. Daar kijken we nu heel bewust naar.

Bijvoorbeeld naar de grote hoeveelheden bietenpulp die wij nu voornamelijk als veevoeder afzetten: welke stoffen zitten daarin en hoe kunnen we die een nog hoogwaardiger toepassing geven”, aldus Smith. Voor een deel van de reststoffen is bio-ethanol de beste oplossing, vindt hij. Het is een betere brandstof dan olie, zeker vanuit het oogpunt van de CO2-emissie. Maar volgens de directievoorzitter speelt de ontwikkeling van biobrandstoffen ook in op de vraag vanuit de transportsector. “Voor deze sector is het op dit moment een hele goede oplossing.” Wat Smith mist is de financiële steun van de Nederlandse overheid om de ontwikkeling van de tweede generatie bio-ethanol te stimuleren.

In 2008 besloot Cosun definitief om geen bio-ethanolfabriek in Sas van Gent of elders in Nederland te bouwen. De subsidie van €11,6 miljoen vond en vindt Smith nog steeds veel te mager. Nu richt de Bredase onderneming zich vooral op de VS. “De Nederlandse overheid ondersteunt geen onderzoeksprogramma’s voor bio-ethanol richting industrie. De VS kent een grootschalig subsidieprogramma om juist dat soort technologie te ontwikkelen. Zij is daarin duidelijk verder dan Europa.”

Duurzaamheid
Toen Robert Smith de hoogste man werd bij Cosun, maakte hij van duurzaamheid op basis van People, Planet en Profit een speerpunt. Ook een aantal van zijn nevenfuncties heeft met duurzaamheid te maken (zie kader). Cosun houdt zich al lang met duurzaamheidsaspecten bezig. “We staan als bedrijf heel dicht bij de natuur en hebben als je kijkt naar onze productieprocessen al heel vroeg geleerd om zo efficiënt mogelijk met agrarische grondstoffen om te gaan.” Midden april prijkt er op de website een milieuverslag uit 2006, niet eens een duurzaamheidsverslag zoals veel grote multinationals wel hebben. “Het is niet op tijd gereedgekomen. We schamen ons hier een beetje voor. Het milieuverslag 2008 zal op korte termijn op de website komen”, verontschuldigt Smith zich.

“Er zit een beetje ambivalentie in hoe we met dit onderwerp omgaan. Aan de ene kant doen we heel veel aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), aan de andere kant zijn we ons er ook lang niet altijd bewust van geweest om het als zodanig te classificeren. We hebben onvoldoende naar buiten toe geprofileerd en niet genoeg naar binnen gecommuniceerd.” Dus Cosun gaat haar duurzaamheidsbeleid meer naar buiten toe communiceren? “Nee, nee. Ik geloof erin om het pas naar buiten te brengen als je het intern goed hebt geborgd”, stelt Smith. Hij wil duurzaamheid in eerste instantie niet als communicatietool gebruiken, maar eerst het personeel intern meer bewust maken van de duurzaamheidsgedachte. “Duurzaamheid moet een belangrijke plaats in de onderneming krijgen. Het heeft prioriteit.”

Economische crisis
Over het algemeen was 2008 geen slecht jaar, hoewel de resultaten natuurlijk wel beduidend minder waren dan voorgaande jaren, meent Smith. De crisis had en heeft toch zijn impact. Vraaguitval en opschoning van de voorraden in de keten, spelen Cosun parten. “In het algemeen geldt dat we goede strategische keuzes hebben gemaakt. Als we nu kijken naar de ervaring van afgelopen jaar is er geen reden om de strategie aan de kant te schuiven. We hebben ons met een aantal van onze activiteiten gericht op de luxere segmenten voor bepaalde afnemers. Maar we kunnen ons hier niet alleen op richten, want dat maakt kwetsbaar als het in het marktsegment wat minder goed gaat.”

Dit jaar zal niet makkelijk worden voor Cosun, toch ziet Smith voldoende positieve signalen. “Als ik nou kijk hoe de afzet zich de afgelopen weken ontwikkelt, dan zou het best kunnen dat we het dieptepunt al gepasseerd zijn. Er is weer enig herstel te zien.” Dit komt vooral omdat de vraag verschuift van luxere naar minder luxe producten. Ook de voorraden in de keten zijn afgebouwd, schetst Smith. Hij benadrukt dat het te vroeg is om definitieve conclusies te trekken. “Je zou me over drie maanden nog eens moeten vragen hoe het gaat, dan zou ik met meer zekerheid een antwoord kunnen geven.”

Reageer op dit artikel