artikel

Samenwerken in logistiek hard nodig

Algemeen

Logistiek Nederland moet dringend vernieuwen om het dichtslibben van de weg te voorkomen. Samenwerken is bepaald geen nieuw concept; het invullen ervan lijkt echter veel vernieuwend denken te vergen, zo bleek tijdens het GS1 Nederland congres afgelopen september. En dat soort denken is in de praktijk nog steeds vaak een stap te ver. De wil is er, het concurrentiegevoel is groter.

Dat er nieuwe logistieke concepten nodig zijn om het volkomen vastlopen van Nederland als distributieland te voorkomen, begint door te dringen, zo bleek tijdens het GS1-congres op 23 september in Utrecht. Voor zover dat duurzaam kan, lift het beperken van de CO2-uitstoot als secundaire doelstelling mee.

In Nederland winnen andere transportmodaliteiten dan de weg terrein. Zo verwacht het spoor de komende jaren een verdubbeling van het huidige marktaandeel (3 tot 4% nu). De binnenvaart groeit ook sterk. Desondanks blijft de vrachtwagen met stip op één staan. Een vrachtwagen die soms 40 tot 50% leeg rondrijdt – of stilstaat.

Charles Willemsen, Regio Manager West-Europa, Container Centralen, stelde tijdens het congres dat het concurrentiedenken ook op logistiek gebied nog groot is. Hij wees daarbij op het overschot aan distributiecentra in de foodretail. Daarvan zijn er circa 62. “Als het gaat om benodigde capaciteit en locaties, zijn 10 dc’s genoeg. Retailers zijn onderling echter niet genegen om hun goederenstromen te bundelen.”

Schaalgrootte nodig
Op het GS1 congres werd uitgebreid gediscussieerd over het nut of onnut van samenwerking bij logistieke stromen om het vastlopen van Nederland als distributieland tussen nu en 2016 te voorkomen.

Onzin vindt Dirk ’t Hooft, president en CEO van Nederland Distributieland, het denken in termen van concurrentie op het gebied van logistiek. “Logistiek moet geen onderwerp zijn van concurrentie tussen fabrikanten en retailers. Kijk naar al dan niet geslaagde samenwerkingsverbanden zoals Distrivaart, waarin vier concurrerende bierbrouwers samenwerken om via andere modaliteiten hun producten te vervoeren. 500 tot 1.200 pallets in één boot, de orders worden onderweg voorbereid en samengesteld. De efficiency is groot, dus de opbrengsten zijn hoger dan de kosten. Maar er is schaalgrootte voor nodig om dit soort projecten te laten slagen.”

In feite, aldus ’T Hooft, wordt het tijd om zowel logistiek te bundelen als om vrachtvervoer waar dat mogelijk is door andere modaliteiten zoals spoor en binnenvaart te vervangen. “Helaas wordt ook de logistiek manager afgerekend op directe kosten. Hoeveel ruimte blijft er dan over om te experimenteren?”

Hoge nood
De eerste stelling van GS1 haakt aan bij de opmerking van ‘T Hooft, door de vraag te stellen of de nood in distributieland al hoog genoeg is. Nadenken oké, maar moet men ook nu al aan de slag? Jos Visee, manager Business Re-engineering Supply operations Europe, Philips Consumer Electronics, vindt van wel. Het is volgens hem belangrijk de eigen logistiek te optimaliseren.

“Maar op een gegeven moment kun je daar alleen verder mee door de krachten met je concurrenten te bundelen.”

Beperkte bereidheid

Ferry Boseker, supply chain manager, Hero Nederland, benadrukt dat ook de consument ervan bewust gemaakt moet worden dat het slepen met goederen niet waardevermeerderend is. “Nu is de bereidheid bij retailers en fabrikanten nog te beperkt. Ik denk niet dat we op korte termijn vanuit deze kant een doorbraak kunnen verwachten, het aantal initiatieven is gewoon nog te klein.”
Met andere woorden, de consument moet retail en industrie de noodzaak laten inzien door middel van zijn koopgedrag.

Tony Vendrig, director Supply Chain, Albert Heijn, verwacht echter weinig van een dergelijke strategie. “De huidige logistieke structuur kan ons niet naar 2016 brengen. Eerdere gebundelde logistieke experimenten zijn gestrand, wellicht omdat het urgentiegevoel nog niet groot genoeg was. Nu voelt iedereen de gevolgen van de files in zijn portemonnee. Bij weinig volume wordt samenwerking onvermijdelijk. Maar dat zal de consument niet stimuleren, dat moet je zelf doen. Je moet horizontaal en verticaal bundelen, waar dat kan schakels uit de keten halen. In feite moet je dan niet meer spreken van een keten, maar van een netwerk.”

Dwang
De hamvraag blijft echter: wie zet de eerste stap? Wie durft het risico op te pakken en als eerste te investeren? Want investeren moet, ook al levert je dat misschien in eerste instantie minder op dan partners in de keten. Is er misschien dwang nodig om vernieuwing in de logistiek door te duwen?
Dirk ’t Hooft gelooft dat veel ondernemingen in een verlammende spagaat zitten.

“Men wil best duurzamer transporteren, maar wil tegelijk de consument alles kunnen leveren. Dat kan alleen als er echt samengewerkt wordt, zoals door continuous replenishment (doorlopende aanvulling van de voorraad bij de afnemer door de leverancier, red.) structureel in de praktijk te brengen. Dat hoeft echt niet alleen met andere modaliteiten dan wegtransport, maar moet wel meer op basis van co-modaliteit.”

Jos Visee denkt dat dwang en regels vanuit de overheid de verlamming kunnen doorbreken. Ferry Boseker vindt dat die dwang toch vanuit de consument moet komen en dan een beter pressiemiddel is dan bijvoorbeeld tolheffing door de overheid. “Steeds meer bedrijven produceren al meer verantwoord. Dat is onderscheid bieden vanuit commercieel oogpunt, maar met acceptabele middelen. Dat kan ook in logistiek.”

Tony Vendrig, AH, gelooft echter helemaal niet in dwang, wel in innovatie door visie vanuit de eigen organisatie. Vooral jongere werknemers vinden bij ons zaken zoals MVO bovengemiddeld belangrijk. “Als je goed luistert naar wat een consument wil, dan kun je daar ook nu op inspelen, zonder dwang.” Waarop Visee toevoegt dat ondernemingen niet op elkaar moeten wachten. “Dwang en visie gaan vaak hand in hand.”

Concurrentie
Zijn er ook delen van de keten waar men logistiek niet meer als onderwerp van concurrentie beschouwt? Volgens Ferry Boseker is dat gevoel in food nog erg beperkt. We kunnen volgens hem een voorbeeld nemen aan de automotive branche, waar het onderscheid zit in de carrosserie, niet in het vervoer van a naar b.

Tony Vendrig ziet er als retailer wel toegevoegde waarde in om alles zo slim mogelijk van a naar b te brengen. “Logistiek blijft deels een USP (unique selling proposition, red.), maar op deelgebieden is er samenwerking mogelijk. Het startpunt van de logistieke keten is echter de klant en op dat gebied is er nog een lange weg af te leggen. Stroomlijnen van de logistiek moet aan de voorkant beginnen en dan terugvertaald worden naar het begin van de keten. Een goede vraaggestuurde supply chain levert vanzelf minder kosten op en daarmee ook minder CO2-uitstoot.”

Dirk ’t Hooft: “Maar gedeelde dc’s en logistieke stromen betekent toch niet dat je dezelfde bestelsystemen moet hanteren? Het gaat erom de bulk zo goed mogelijk op de juiste plek te krijgen, niet om er een grote massa van te maken.” Het gaat om het bundelen van de fysieke infrastructuur, niet van de bestelsystemen, voegt Jos Visee toe. “Dat betekent beter plannen en op dat gebied informatie uitwisselen met je concurrenten.”

Tony Vendrig gelooft echter niet zo in een dergelijke planning. “Dat staat bijna haaks op demand driven supply chains. Ons totale systeem is ingericht op vraag, niet op aanbod.”

Met die woorden lijkt Vendrig de uitkomst van de discussie te schetsen: de wil tot samenwerking is er, het bewustzijn van de hoge nood ook, maar de praktijk blijft weerbarstig. Het concurrentiedenken in logistiek is, alle mooie woorden ten spijt, nog springlevend.

Reageer op dit artikel