artikel

‘De mensen op de vloer zijn ons kapitaal’

Algemeen

Aviko Rixona, onderdeel van Cosun en producent van aardappelvlokken en –granulaat, legt zich sinds enkele jaren toe op een grote diversiteit aan private labels. Om te zorgen voor verdere winstgroei heeft het bedrijf niet zozeer ingezet op productinnovatie of nieuwe markten, maar de focus gelegd op verhoging van de kwaliteit en verlaging van de productiekosten. Als instrument om dat te bereiken koos men in 2007 voor de continu verbeterstrategie TPM. De stand van zaken een jaar later.

Strategie

Richard Ummels
R. Ummels is senior consutant bij Blom Consultancy

Aviko Rixona wil continu verbeteren met TPM
‘De mensen op de vloer zijn ons kapitaal’

Aviko Rixona, onderdeel van Cosun en producent van aardappelvlokken en –granulaat, legt zich sinds enkele jaren toe op een grote diversiteit aan private labels. Om te zorgen voor verdere winstgroei heeft het bedrijf niet zozeer ingezet op productinnovatie of nieuwe markten, maar de focus gelegd op verhoging van de kwaliteit en verlaging van de productiekosten. Als instrument om dat te bereiken koos men in 2007 voor de continu verbeterstrategie TPM. De stand van zaken een jaar later.

“De omschakeling van één A-merk naar meerdere private labels dwingt je om meer van je klanten uit te gaan. En onze klanten willen vooral een goed product tegen zo laag mogelijke kosten”, stelt general manager Otto van der Gronden. “We hebben daarom een visie neergelegd die vooral op die twee elementen is gericht en samen te vatten is onder de noemer Operational Excellence.” Een heldere visie is mooi, maar hoe zorg je ervoor dat die ook uitgevoerd wordt? “Aviko koos voor de verbeterfilosofie TPM (Total Productive Maintenance), een van oorsprong Japanse methode om tot grotere productiviteit te komen. De weg ernaartoe begint bij de werkvloer en loopt vooral via betrokkenheid en intensieve communicatie.

Japan
Total Productive Maintenance is geen onderhoudssysteem in de gewone, beperkte zin van het woord. ‘Maintenance’ staat hier voor onderhoud van het systeem (inclusief planning, productie en onderhoud) om tot grotere productiviteit te komen van het bestaande machinepark. De TPM-methode wordt Cosun-breed toegepast, dus de keuze lag voor de hand. Toch is Van der Gronden eerst gaan kijken in Japan, ‘het land van continu verbeteren’. “Daar werd me duidelijk dat TPM echt werkt, maar dat het geen wondermiddel is. Je zult er, gezien de cultuurverschillen tussen Nederland en Japan, creatief mee om moeten gaan. In Japan kent men ‘life time employment’ en worden de mensen min of meer opgevoed met TPM. Door het kleine verloop kan men meer tijd en geld in opleiding steken. Operators zijn daar echt trots op hun werk en hun machine.” Volgens Van der Gronden zijn we in ons land ook wel trots, maar op een andere manier. Toch zag hij de sterke punten van TPM. “De filosofie heeft zich bewezen, kent een kant-en-klare structuur en bevat een heleboel middelen voor het middenkader en de operator om zaken te sturen.”

Niet van bovenaf
Maar hoe ga je TPM daadwerkelijk invoeren? Rixona trok plantmanager Geert Buijsman aan (die bij Unilever ervaring met TPM had opgedaan) en vond een begeleider in Blom Consultancy. Volgens Buijsman is het sterkste element van deze methode dat het begint op de fabrieksvloer, en niet van bovenaf wordt opgelegd. “Verder biedt TPM een duidelijke structuur voor het implementeren. Je moet alleen kijken hoe je dat specifiek bij jouw bedrijf doet.” Samen met de externe consultant en TPM-coördinator stelde hij een honderd-dagenplan op, waarbij in eerste instantie de nadruk lag op ‘informeren’. “We hebben eerst een aantal sessies gehad met het management en het middenkader. Die waren aanvankelijk wel wat sceptisch. In de periode voor 2005 had men ook al gewerkt met verbetertools, dus wat was er nu zo nieuw aan? We hebben toen uitgelegd dat wat we voorstelden meer was dan wat losse elementen. TPM biedt juist samenhang tussen alle onderdelen en zorgt voor sturing en richting.” Van der Gronden vult aan: “We moeten niet te bang zijn voor weerstand. Je moet het gewoon goed uitleggen én duidelijk maken dat het management het ‘wat’ bepaalt, maar dat de medewerkers invulling geven aan het ‘hoe’.”

Pilots
“We zijn vervolgens klein begonnen met autonoom onderhoud op twee en met enkele zogenaamde 5S-trajecten, een vorm van werkplekoptimalisatie volgens de 5 S-en: scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren en standhouden”, vertelt plantmanager Buijsman. Essentie van deze methode is enerzijds het veranderen van de werkomgeving om hierdoor gedrag te veranderen en anderzijds om het proces onder controle te krijgen voor standaardisatie. Als ‘pilots’ werden de Rovema 1 (een kleinverpakkingslijn) en een bulklijn (waar papieren zakken gevuld worden) uitgekozen. “Niet gemakkelijk”, geeft Buijsman toe, “want het voelt niet goed om ineens een lijn stil te zetten. Iedereen heeft het immers druk. De operators van de lijn waren aanvankelijk een beetje overdonderd. Maar samen met een monteur zijn ze vervolgens enthousiast aan de slag gegaan.” De pilot startte met een ‘total clean out’ (initiële schoonmaak), waaruit een groot aantal gebreken naar voren kwam. “Dan weet je waar je gericht aan kunt gaan werken. En het nalopen van de lijn hadden de operators ook veel meer inzicht in hun machine”, stelt Buijsman. “Vervolgens hebben we autonoom onderhoud ook op andere lijnen ingevoerd en zijn we begonnen met SGA’s (Small Group Activity). Daarbij richten teams van vijf tot acht mensen zich op het oplossen van een specifiek probleem.

Resultaten
De resultaten zijn medio 2008 al duidelijk zichtbaar. Van der Gronden: “De werkplek ziet er veel beter en netter uit en de productiviteit is verhoogd.” Buijsman: “Na zo’n acht maanden was de productie al gegroeid van 1.500 naar 3.000, met pieken van wel 3.500 tot 4.000 zakken per dag. Maar productiestijging alleen zegt niet genoeg. Als het eindproduct niet goed is, heeft het geen zin. De kwaliteit en de betrouwbaarheid moeten ook omhoog.” Er zijn dus nog genoeg stappen te zetten. “We gaan het autonoom onderhoudtraject in de pilot afronden, borgen en evalueren. We zullen dan kijken wat er goed ging en wat niet. Bovendien zetten we een auditstructuur op waaruit continu leer- en verbeterpunten naar voren zullen komen. Daarna kunnen we verder met de volgende stappen in autonoom onderhoud.”

Cultuurverandering
TPM is meer dan het invoeren van wat tools. Het doel is een cultuurverandering, meer betrokkenheid bij het bedrijf. “Dat is in Japan wellicht makkelijker dan in ons land, waar de houding van ‘dit is mijn bedrijf’ niet vanzelfsprekend is”, stelt Van der Gronden. “Ik denk wel dat TPM kan bijdragen aan het creëren van die houding en dat je er ook op het gebied van personeelswerving voordeel van kunt hebben. Je zégt niet alleen dat je mensen belangrijk vindt, maar je laat het ook zien.” Daar is Buijsman het roerend mee eens: “De mensen op de vloer, die zijn ons kapitaal!”

De vloer op
Maar hoe heeft ‘de vloer’ de invoering van TPM ervaren? Henk Gelden, hoofd vulverpakking: “Na de eerste sessies zaten we met mega veel vragen. In de ‘Nestlé-tijd’ hadden we zoiets toch ook al geprobeerd? Maar al snel werd ons duidelijk dat het dit keer geen losstaande projecten waren, maar dat TPM een bindmiddel is. En dat het vooral gaat over goed communiceren. Bij elke stap hebben we steeds duidelijk en persoonlijk uitleg gekregen. Natuurlijk waren er aan het begin wel kritische kanttekeningen, maar we zijn er gewoon ‘voor gegaan’. Het ziet er nu allemaal gelikter uit, de OEE (Overall Equipment Effectiveness) is een paar procenten gestegen, iedereen is veel meer betrokken, het verantwoordelijkheidsgevoel is gegroeid en men wil graag meedoen aan SGA’s. Ze pushen elkaar zelfs om het nog beter te doen. Gelden kijkt dus met een goed gevoel terug op de eerste stappen. “Het valt niet mee om mensen en machines vrij te maken. Maar alles is goed opgevangen, en de verliezen die je denkt te maken, zijn alweer ruimschoots goedgemaakt.”

Reageer op dit artikel