Innovation Factory, vermeldt het naambordje op de Herengracht 576. Naar later zal blijken de naam van alweer het vierde adviesbedrijf van Han Gerrits, die daarnaast hoogleraar Technologie en Innovatie is aan de Universiteit van Amsterdam. Op het VMT Food Event zal hij tijdens het plenaire ochtendprogramma een inleiding verzorgen onder het motto ‘Innovatie moet je gewoon doen!’. Maar ook is zijn boodschap: beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald.

Wat is innovatie eigenlijk?
“De meest eenvoudige omschrijving is ‘iedere vernieuwing’. Sommigen maken onderscheid tussen verbetering en innovatie. Procesinnovaties zijn vaak hele kleine verbeteringen binnen het grote geheel. Andere uitersten zijn totaal nieuw ontworpen producten, zoals de iPod en iPhone. Bij innovatie onderscheiden we vier niveaus. Ten eerste een totaal nieuw product, bijvoorbeeld de Senseo. Dan is er het product dat nieuw is voor je bedrijf, zeg maar ‘me-too’-producten zoals de PUC.

In de derde plaats zijn er nieuwe versies van bestaande producten, bijvoorbeeld de verbeterde versie van de Senseo of een nieuwe release van software. En tot slot is er de verpakkingsinnovatie: hetzelfde product in een ander jasje, zoals de groene fles van Grolsch.

Bedrijven gaan deze innovatietrajecten steeds meer uit elkaar trekken, omdat deze grote verschillen kennen in impact op de bedrijfsvoering. Bedrijven beginnen dat langzamerhand te leren. Wat dat betreft is innovatie een nieuw gebied waar we nog heel veel kennis moeten opdoen.”

Vereist innovatie een ander type medewerker?
“Het interessante van innovatie is dat het twee kanten heeft. De voorkant, het fuzzy front end, staat gelijk met creativiteit. Daar zijn mensen nodig die zonder enige remming hun ideeën kunnen spuien. Maar de fasen in het ontwerpproces daarna, van het filteren van de ideeën tot het op de markt zetten van het uiteindelijke product, is een kwestie van keihard werken. Dat vereist projectmanagement zoals bij alle andere zaken ook gebruikelijk is. Sommige bedrijven die meer willen innoveren, zeggen dat ze creatiever moeten worden. Veel bedrijven hebben echter zat ideeën, maar krijgen die onvoldoende uitgewerkt in nieuwe producten en verbeterde processen. Dus of een bedrijf andere mensen nodig heeft, hangt sterk af van hoe zij in het innovatietraject staan.”

In hoeverre krijgen mensen in een productieomgeving de ruimte om hun creativiteit te benutten?
“De afgelopen jaren is er door de slechte economie en prijzenoorlog veel vet uit organisaties gesneden. Het zijn heel efficiënte organisaties geworden die eigenlijk nog maar één kant op kunnen.
Wat je voor innovatie absoluut nodig hebt, is tijd. Die moet je er wel vrij voor maken, anders komen er geen ideeën. Een aansprekend voorbeeld is Google. Medewerkers worden op de vrijdagmiddag niet ingeroosterd voor projecten en mogen op hun vakgebied doen wat ze willen. Dan ontstaan de ideeën voor hun nieuwe producten.”

Er zijn maar weinig bedrijven die dit voorbeeld volgen.
“Dat klopt. Met Innovation Factory helpen we veel bedrijven hun innovatiekracht te verbeteren. Vaak kunnen zij nog wel de eerste fase van het genereren van ideeën doen, al dan niet samen met hun afnemers. Maar vervolgens die ideeën filteren, concepten ontwikkelen, een business case uitwerken, analyse van de impact op het bedrijf en bedrijfsprocessen, de eigenlijke ontwikkeling en vervolgens het product in de markt zetten … Dat vergt alles bij elkaar veel organisatie en tijd.”

Hoeveel ideeën zijn er nodig voor een succesvolle innovatie?
“Een bedrijf als Hewlett Packard Printing Division wil ieder kwartaal een succesvolle innovatie in de markt zetten. Daarvoor hebben zij telkens 1.000 eerste ideeën nodig, zo leert hun ervaring. Gewoon brainstormen en maar zoveel mogelijk ideeën spuien. Daarvoor moet je het gehele bedrijf inschakelen, misschien ook wel je leveranciers en zelfs je klanten en je potentiële klanten. Dat is de beweging die we nu zien: open innovatie.”

Is open innovatie daarom zo populair?
“Ja. Iedereen is bezig om innovatiever te worden. Heeft dus ideeën nodig waarbij open innovatie hen kan helpen. Tweede reden is dat door de opkomst van internet het mogelijk is om tegen relatief lage kosten een grote groep mensen bij het innovatietraject te betrekken.”

Mona met hun ‘Pimp my pudding’ is daarvan een voorbeeld?
“Inderdaad. Je ziet bij een aantal recente, geslaagde innovaties dat die niet helemaal uitontwikkeld op de markt worden gezet. Dat gebeurt samen met de klanten. Bedrijven voorkomen daarmee dat zij veel tijd en geld in marketing steken, en er vervolgens achter komen dat hun product toch niet zo succesvol blijkt te zijn als werd gedacht. Een van de eerste voorbeelden hiervan is de Sony walkman geweest. Bij voeding kun je denken aan ‘Pimp my pudding’, maar ook het kiezen van nieuwe kleuren voor smarties en nieuwe smaken en het kiezen van een door het publiek gemaakt reclamefilmpje voor Dorito’s.”

Dit zijn voorbeelden van vrij laagwaardige innovaties. Komt dat door geheimhouding en patentaanvragen?
“Dat valt wel mee. Uit open innovatie kunnen ook hoogwaardige innovaties voortkomen. Daarbij is het nog steeds mogelijk om ook bij open innovatie de ontwikkelde ideeën geheim te houden.”

Hoe moeten bedrijven innovatie in hun organisatie inbedden?
“Momenteel zie je dat bedrijven voor innovatie aparte afdelingen opzetten. Natuurlijk kan het ook een beweging zijn om innovatie intern duidelijker op de kaart te zetten. Wat denk ik ook meespeelt, is dat voor het ontwikkelen van nieuwe producten vaak nieuwe competenties nodig zijn. Die moeten worden ontwikkeld en dat gaat vaak beter in een aparte omgeving dan dat het versnipperd wordt over de bestaande afdelingen.”

Heeft deze werkwijze ook niet als voordeel dat zij niet geremd worden door bestaande activiteiten?
“Daarom zie je dat marketing niet eindverantwoordelijk is, maar de innovatiemanager die rechtstreeks rapporteert aan de Raad van Bestuur. Als je innovatie op dat niveau gaat bekijken, betekent dat dat je ook afscheid moet nemen van bestaande competenties, bijvoorbeeld verouderde apparatuur. Voor veel bedrijven is dat erg moeilijk omdat zij geneigd zijn om op de ingeslagen weg door te gaan, bijvoorbeeld omdat er al veel geld in apparatuur is geïnvesteerd. Toch moeten dergelijke beslissingen worden genomen, anders doet de concurrent of een nieuwkomer het en is die je voor. In de praktijk zie je echter dat de mensen onder de raad van bestuur geen grote risico’s meer willen nemen, bang dat zij anders hun finale promotie mislopen.”

Vandaar dat je bij concerns nogal eens ziet dat de resultaten eerst slecht moeten zijn, voordat er ingrijpende beslissingen worden genomen.
“Klopt. Het wordt gemakkelijker om impopulaire beslissingen te nemen als het slecht gaat. Dan is er vaak ook geld voor investeringen beschikbaar. Maar je kunt ook te laat zijn waardoor een ander je markt pikt.”

Welke bedrijven zijn innovatiever, mkb of concern?
“Die vraag kun je niet zo een-twee-drie beantwoorden. Inventie, de uitvinding van een nieuwe stof, proces of toepassing, vindt vooral plaats in de labs van grote bedrijven en universiteiten. Innovatie, het vertalen van de uitvinding naar een product, gebeurt vooral bij kleine bedrijven. Zij worden niet belemmerd door bestaande producten en weten dat als hun werk mislukt zij niets hebben. En dus hebben ze een enorme drive.

De derde fase, diffusie of wel de verspreiding van het product over de relevante markten, is vooral de kracht van grote concerns met hun marketing & sales-, service- en distributieorganisatie. Vandaar dat grote bedrijven vaak nieuwe ontwikkelingen even aankijken en bij succes kleinere bedrijven kopen. Vaak is dat voor beide partijen interessant, ook voor het kleine bedrijf omdat dit nooit de middelen heeft om het door hun ontwikkelde product goed in de markt te kunnen zetten.”

Waarom mislukken er nog steeds zo veel nieuwe producten?
“Zolang een bedrijf producten ontwikkelt die veel op bestaande producten lijken, kun je het slagingspercentage redelijk voorspellen. Naarmate je met voor je eigen organisatie nieuwere producten komt, neemt de kans op mislukkingen toe. De kunst van het innovatieproces is dat je in iedere ontwerpfase ideeën uitselecteert en daarvan leert. Door de innovatie te focussen op de eigen strategische onderzoeksterreinen, blijft een bedrijf weliswaar nog steeds missers houden, maar gaat de opgedane kennis van gestopte projecten niet verloren, maar kan weer worden benut bij nieuwe projecten.”

Wat maakt innovatie echt succesvol?
“De kunst is dat je als bedrijf in elke fase van het innovatietraject de juiste hoeveelheid tijd en geld stopt. Genoeg geld om na te gaan of een idee voldoende potentie heeft, maar ook weer niet te veel mocht het idee bij de eerstvolgende selectieronde in het ontwerpproces worden uitgeselecteerd. Dat is wat we nu met zijn allen aan het leren zijn.

Nu zijn we vaak gewend om voordat een project start heel lang na te denken. Als we honderd ideeën hebben en geld voor tien projecten, selecteren we er tien en die krijgen vervolgens zonder voorbehoud geld voor het gehele project. Dat kan alleen maar als je een goed beeld hebt van hoe het eind van het project eruit ziet. En dat kan alleen maar als het eindplaatje heel veel lijkt op het huidige plaatje. Deze werkwijze werkt niet bij radicale innovatie. Wat een bedrijf dus moet doen, is om niet tien maar bijvoorbeeld dertig van de honderd ideeën te selecteren en die een beetje geld te geven. Op basis van de resultaten geef je voor de volgende fase vijftien projecten weer wat geld. Enzovoorts. Deze werkwijze betekent echter wel dat je na de eerste fase, bijvoorbeeld maand, vijftien projecten moet stoppen. Kun je dat niet, dan moet je zo niet willen werken. Nog te vaak blijven projecten doorlopen, onder het mom dat er al zo veel geld in is gestoken.”

Hoe kan een bedrijf voorkomen dat het een uitstekend idee al in een vroeg stadium uitselecteert?
“Je moet proberen een team van deskundigen en een goede set van criteria ontwikkelen waaraan je je ideeën toetst. Als teamleden een idee verschillend beoordelen, biedt dat gelegenheid om daarvan de mogelijkheden nader te bespreken en kom je tot een beter gefundeerde conclusie. Ook bij dat opstellen van criteria zie je dat dit een professionelere ontwikkeling doormaakt. Hetzelfde geldt voor de mensen die de ideeën selecteren. Vroeger was dat misschien alleen de R&D-man of vrouw, tegenwoordig omringt deze zich met een team van uiteenlopende mensen.”