In maart van dit jaar kondigde Cosun-dochter Aviko aan € 15 miljoen te gaan investeren in een fabriek voor aardappelverwerking in China. Daar worden straks zo’n 80.000 ton aardappels per jaar verwerkt tot gedroogde producten. Die gaat Aviko leveren aan bedrijven als PepsiCo en P&G, die er snacks, chips, zoutjes en noodles van maken. Ook Kentucky Fried Chicken en McDonalds behoren tot de potentiële afnemers.

Aviko spint dus garen bij het verwesteren van de Chinese samenleving. Patat wordt er steeds populairder. Sterke concurrentie van lokale aardappeltelers en -verwerkers (die er wel degelijk zijn) verwacht Aviko niet. Het bedrijf heeft immers jarenlange ervaring met het productieproces, waardoor het zijn afnemers zowel in kwaliteit als kwantiteit beter kan bedienen. Op termijn denkt Aviko ook frites en andere aardappelproducten te kunnen introduceren op de Chinese markt.

Vertild
Maar misschien is Aviko wel te optimistisch. Het zou niet het eerste Nederlandse bedrijf zijn dat zich aan China vertilt. Neem Heineken. Met zijn merkbier sloot de brouwer in theorie ook prachtig aan bij de Chinese honger naar Westerse producten. Maar het bedrijf heeft aan de lijve ondervonden dat het veroveren van de Chinese markt niet zonder slag of stoot gaat. Eind 2004 schakelde Heineken om van geïmporteerd naar lokaal geproduceerd bier voor de Chinese markt. Er heersten grootse verwachtingen: gesproken werd van een groei van 25%. Nog geen anderhalf jaar later, in maart 2006, moest topman Jean-Francois van Boxmeer erkennen dat het verstandiger was om “effe te dimmen in China.” Belangrijkste obstakels bleken de prijs en de smaak. De prijsafstand tussen premium en standaardbier was in China meer dan de 40% die Heineken elders hanteerde. En de Chinezen bleken Heineken te bitter te vinden en lieten het daarom links liggen.

Ondertussen is concurrent InBev er wel in geslaagd de Chinese noot te kraken. Bij de presentatie van de kwartaalcijfers eind augustus 2007 liet ’s werelds grootste brouwer weten een omzetgroei van 7,6% en een winstgroei van 16,5% te hebben geboekt “vooral dankzij de opkomst van nieuwe afzetgebieden.” Het Belgisch-Braziliaanse concern realiseerde in Azië een interne volumegroei van 3,5%. Financieel directeur Felipe Dutra schreef het succes in China toe aan InBevs strategie om lokale brouwerijen over te nemen en de lokale merken te handhaven. InBev zoekt zijn heil niet in het opdrijven van het volume met een agressieve prijsstrategie, maar juist in het ontwikkelen van nationale merken en een goede mix van producten.

Ook Campina probeerde het in China. Eind jaren negentig leidde Tiny Sanders Campina’s Group International, waaronder ook een succesvolle vestiging in China. Business was booming, totdat de dioxineaffaire de zaak nekte. China’s grenzen gingen potdicht, de vestiging leed verlies en dat betekende einde oefening, omdat Sanders van tevoren met de hoofddirectie overeengekomen was dat hij kosteloos zou opereren. Exit Campina.

Retail
Ook retailer Ahold sloeg de plank mis. Eind jaren negentig opende het concern met veel bombarie twintig supermarkten in Shanghai, het bruggehoofd voor de rest van Azië, maar drie jaar later gooide Ahold de handdoek in de ring. De dure TOPS-supermarktformule vol gemaksproducten sloeg niet aan bij de consument. Bovendien onderschatte Ahold de plaatselijke concurrentie die slagvaardig reageerde en de TOPS-formule kopieerde, maar het prijsniveau laag hield. Ook de opkomst van de hypermarkten verraste Ahold. In 1999 ging Ahold af door de zijdeur.

Een retailformule die wel voet aan de grond wist te krijgen is Spar. De losse structuur van de organisatie leent zich voor aanpassing aan de lokale omstandigheden. Het Spar-logo fungeert als bindend element voor 13.700 zelfstandige winkeliers in 33 landen, maar de formule is per land anders georganiseerd en gefinancierd. Alle landorganisaties dragen wel een percentage van de omzet af voor het gebruik van de merknaam en ondersteuning van de formule.

Volgens Gordon Campbell, directeur van Spar International, werkt dit minstens zo efficiënt als centraal geleide concerns. In mei 2007 zei hij tegen het FD: “We slagen er heel goed in om dingen samen te ontwikkelen, zonder al die ‘competence centers’ die multinationale retailers nodig hebben om de groei van hun verschillende formules en formaten in goede banen te leiden. Wij hebben maar één merk en vier formaten. Dat is veel makkelijker te coördineren en te ontwikkelen. Als wij besluiten een land in te gaan, hoeven we nooit discussies te voeren over de vraag: gebruiken we onze naam of de hunne? Zelfs in China gebruiken we Europese letters.” Spar heeft in China dertien hypermarkten en tien supermarkten uit de grond gestampt, en er staan er nóg veertig op de rol voor het eind van dit jaar.

MVO
DSM heeft gekozen voor de strategie van het verantwoord ondernemerschap. Het chemieconcern opende in juni van dit jaar samen met het Zwitserse Bühler een fabriek in China voor het produceren van verrijkte rijst. De joint venture, Wuxi NutriRice geheten, produceert rijstkorrels die zijn verrijkt met geëncapsuleerde vitamines, ijzer en zink. De met bètacaroteen gekleurde korrels worden in een verhouding van 1 op 400 toegevoegd aan gewone rijst. Voor DSM is dit Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: het verrijken van basisvoedsel in de derde wereld als middel om een miljardenmarkt aan te boren.

Een deel van de rijst is bestemd voor rijkere consumenten in de grote steden, waar het als gezond alternatief 20 tot 100% meer mag kosten dan gewone rijst. De rest van de verrijkte rijst is bedoeld voor de arme bevolking op het platteland, waar het niet meer mag kosten. Wuxi NutriRice moet van het begin af aan winstgevend worden. Voorlopig kan er 1.500 ton per jaar worden geproduceerd, genoeg om 80.000 ton rijst te verrijken. Over twee of drie jaar is uitbreiding te verwachten, aldus DSM.

Cultuurverschillen
Of deze verwachtingen reëel zijn, valt nog te bezien. Inschattingsfouten van allerlei aard kunnen een bedrijf duur komen te staan, zo veel mag duidelijk zijn. Zaken doen in en met China vereist niet alleen een zorgvuldige analyse van de markt, maar ook inzicht in de cultuur(verschillen). Waarom belanden Westerse A-merken steevast op het onderste supermarktschap, zoals Heineken en Unilever bij een handelsbezoek eind 2006 konden constateren? En belangrijker: hoe voorkom je dat? Misschien begint dat het met het doorgronden van de Chinese zakencultuur.

China-analist Willem van Kemenade beschrijft de Chinese onderhandelingscultuur treffend als volgt: “Wetten en regels staan niet voorop. Het gaat om vriendschap en vertrouwen, moraliteit en deugd. Chinezen geven de voorkeur aan vaagheid en grijze gebieden in plaats van precisie. Chinezen denken holistisch, Westerlingen denken legalistisch, detaillistisch. Chinezen zeggen zelden duidelijk ‘nee,’ ze zeggen liever ‘misschien’, dat is hun uitweg. De pijlers van de Chinese maatschappij zijn conservatisme, hiërarchische relaties, harmonie en orde. Westerse spontaniteit, humor en nonchalance vallen daarom vaak slecht, vooral bij Chinezen die je niet kent. Formele onderhandelingen kunnen pas beginnen als er sprake is van warmte en vriendschappelijke relaties. En voor Chinezen is een deal nooit het eindpunt van de onderhandeling, maar het begin van een langdurige samenwerking.”

Lange adem
Deelnemers aan Nederlandse handelsdelegaties naar China wordt voorgehouden dat ze geduld moeten hebben. Westerse bedrijven zien de indrukwekkende groeicijfers en willen daar in hetzelfde tempo bij aanhaken, maar dat gaat niet. Zakendoen in China gaat namelijk tergend langzaam en is gebonden aan vele tradities. Ondernemers die al langer in China zitten, hameren ook op geduld. Ze adviseren een kopje thee te gaan drinken bij een bedrijf en de markt rustig te verkennen. Of zelfs een familieband op te bouwen en daar een jaar (!) voor uit te trekken. Zakendoen in China is dus vooral een kwestie van een hele lange adem, en van lering durven trekken uit de fouten van anderen.