artikel

Werken met buitenlands talent vraagt goede voorbereiding

Algemeen

Steeds meer voedingsmiddelenbedrijven kiezen er voor om personeel uit het buitenland te halen. Ze willen hun teams een internationale uitstraling geven of vinden op de Nederlandse arbeidsmarkt niet de expertise die ze zoeken. Investeer in een gedegen selectieprocedure en een goede begeleiding van de mensen, zo luidt het advies.

“De globalisering heeft ertoe geleid dat steeds meer bedrijven hun producten over de hele wereld aan de man brengen. Dat vraagt om specifieke kennis, bijvoorbeeld van lokale markten. Bovendien willen bedrijven die internationaal actief zijn dat ook uitstralen, vooral op het gebied van marketing en R&D”, zo weten Judith Rosenboom en Karen Zaaijer, senior consultants bij Nutri-akt. Nutri-akt bemiddelt tussen bedrijven en hoger opgeleide medewerkers in de food-, technology-, life sciences- en health-sector.
Gerard Dikschei, human resources manager bij DSM Food Specialties, heeft er dagelijks mee te maken: “Als multinational hebben we behoefte aan native speakers en aan kennis van de lokale markten en culturen. Daarnaast zoeken we mensen met expertise van specifieke toepassingen en producten die in Nederland steeds moeilijker te vinden zijn en die vaak in Engeland, Frankrijk of in Oost-Europese landen wel aanwezig zijn. Bij ons in Delft is nu één procent van de medewerkers afkomstig uit het buitenland en we verwachten dat dit in de komende jaren alleen maar toe zal nemen. Deze mensen werken in de productontwikkeling, marketing, sales, product support, R&D of in een commerciële functie.”

Krapte
Vaak speelt niet zo zeer globalisering, maar vooral de krapte op de Nederlandse arbeidsmarkt een rol. “Er is bijvoorbeeld een grote vraag naar inhoudelijke specialisten op het gebied van productontwikkeling, applicatie- en procestechnologie”, zegt Rosenboom.
De krapte op de arbeidsmarkt doet zich niet alleen voor bij hoog opgeleiden, maar ook bij lager en ongeschoold personeel, zo ondervond groenteverwerker Hessing Uden een paar jaar terug. Directeur Ben Beniers: “We konden in eigen land moeilijk aan mensen komen. Veel Nederlanders bedanken er voor om in een koude ruimte – belangrijk om de groente langer vers te houden – te werken. Buitenlandse medewerkers zijn daartoe wel bereid.”
Het bedrijf nam in 2000 P&E People – in Nederland een van de grootste internationale arbeidsbemiddelaars voor Poolse en andere Oost-Europese uitzendkrachten voor laag en ongeschoold werk – in de arm om aan voldoende personeel te komen. “Inmiddels is veertig procent van onze duizend medewerkers afkomstig uit het buitenland. Deze mensen werken bij ons als snijder en verpakker van groenten, operator of heftruckchauffeur”, zegt Beniers.
P&E People doet onder andere voor Hessing Uden de werving en selectie ter plaatse, zorgt voor een goede huisvesting en arbeidsvoorwaarden, en begeleidt medewerkers tijdens hun verblijf in Nederland. “We beschikken over eigen kantoren in de landen waar we actief zijn. Daar vindt de werving en selectie van kandidaten plaats. De kandidaten komen vervolgens met ons eigen vervoer naar Nederland. Daar worden ze voor een tweede keer beoordeeld, ingeschreven en krijgen ze een sofinummer”, vertelt Saskia Rosmalen, commercieel directeur bij P&E People.

Persoonlijk contact
Rosmalen benadrukt het belang van persoonlijk contact. “Pas dan kun je een goede indruk krijgen van een kandidaat. Daarom zien wij al onze kandidaten twee keer: een keer in het land van herkomst en een keer bij ons kantoor in Nederland. Desgewenst vliegen we, in het geval van hoger opgeleid personeel, nog een keer met de klant op en neer naar het desbetreffende land voor een persoonlijke kennismaking met de kandidaten. We selecteren de kandidaten in elk geval nooit per telefoon.”
In tegenstelling tot P&E People beschikt Nutri-akt niet over kantoren in het buitenland. “Wij werven mensen via buitenlandse vacaturesites, universiteiten, internationale career events en via samenwerking met werving- en selectiebureaus in het buitenland. Internationaal headhunten gebruiken we ook als instrument”, vertelt Zaaijer.
De voorselectie verloopt bij het bureau hoofdzakelijk via e-mail en telefoon. “Je kunt mensen voor de voorselectie niet altijd laten invliegen. Daarom zorgen we er voor dat we ons voorwerk goed doen, zoals het verzamelen van wetenschappelijke publicaties en voorbeelden die de werkervaring van kandidaten illustreren. Bij een marketing manager is het bijvoorbeeld interessant te weten bij welke product launches hij betrokken is geweest. Bij het bedrijf vindt daarna alsnog een persoonlijk sollicitatiegesprek plaats. Tijdens hetzelfde bezoek aan Nederland hebben wij ook nog een gesprek met de kandidaat.”

Diplomawaardering
De waardering van diploma’s naar de Nederlandse situatie wordt gedaan door Nuffic.
Rosenboom: “Een buitenlands universitair diploma kan bijvoorbeeld gewaardeerd worden naar HBO-niveau. Het komt ook voor dat diploma’s juist hoger gewaardeerd worden. De internationale BSc- en MSc die sinds een aantal ook in Nederland gehanteerd wordt maakt het vergelijken van opleidingsniveaus gemakkelijker.” Gaat het om een bekende onderwijsinstantie, dan is een herwaardering door Nuffic zo gedaan. De tijd die hiervoor nodig is, hangt af van de bekendheid van de onderwijsinstelling en het land waar een kandidaat vandaan komt. De kosten variëren van € 75 voor een diplomabeschrijving tot ruim € 150 voor een diplomawaardering met spoed.
In tegenstelling tot Nutri-akt heeft P&E People weinig te maken met Nuffic. “Wij laten mensen vaak ter plaatse een door ons zelf samengesteld examen afleggen om hun niveau in te schatten. Zo worden lassers getest bij een lasschool in Polen. De test die zij moeten ondergaan, wordt door de klant opgesteld. Op die manier weten we zeker dat de mensen die komen ook echt voldoen aan de gestelde eisen”, zegt Rosmalen.

Uitdaging
De grootste uitdaging bij het aannemen van buitenlands personeel is het maken van afspraken over primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. “Vooral verschillen in sociale zekerheid tussen landen zijn moeilijk te overbruggen”, zegt Dikschei.
Ingewikkeld is ook het regelen van een werkvergunning voor mensen buiten de Europese Unie. Zaaijer: “De werkgever moet bij de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) aantonen dat er voor een bepaalde functie geen andere, Europese, kandidaat te vinden is, en dit onderbouwen met concrete argumenten.” De IND maakt onderscheid tussen arbeidsmigranten en kennismigranten. De procedure voor de laatste groep is het eenvoudigst, maar wel aan bepaalde voorwaarden (onder andere een minimum bruto jaarsalaris voor de medewerker en een aantal bedrijfscriteria) gebonden. De duur van de procedure varieert van drie tot zes maanden.
Ook stuiten werkgever en medewerker wel eens op cultuurverschillen Rosenboom: “Nederlanders gaan heel open en direct met elkaar om. “Je ziet dat buitenlanders soms moeite hebben met het ontbreken aan hiërarchie op de werkvloer en dat ze het lastig vinden om kennis met collega’s te delen. De verschillen beginnen overigens al bij onze buurlanden.”
Rosmalen noemt verschillende praktijkvoorbeelden: “Wij huisvesten onze Poolse en Griekse medewerkers altijd apart. Deze mensen verschillen namelijk zo veel van elkaar – ingetogen versus temperamentvol – dat het kan uitlopen op ruzie. Een ander voorbeeld is de verwachtingen rondom nazorg bij een bedrijfsongeval. Een van onze Poolse medewerkers belandde laatst in het ziekenhuis na een ongeluk op zijn werk. Wij als uitzendbureau betalen dan het salaris door voor een normale werkweek. In Polen is het echter normaal dat een werknemer zijn baas verzoekt om een schadevergoeding als hij door een ongeluk niet zo veel uren kan draaien als normaal. De medewerker schreef hierover een brief aan zijn tijdelijke werkgever, die hiervan raar opkeek. Gelukkig is de situatie voor beide partijen naar tevredenheid opgelost. Uit dit voorbeeld blijkt echter wel hoe belangrijk communicatie is.”
Beniers heeft in zijn groenteverwerkende bedrijf tot nu toe eigenlijk alleen nog maar goede ervaringen gehad: “De integratie van onze buitenlandse mensen verloopt soepel. Ze zijn loyaal en willen graag goed werk leveren. Ze zijn wel wat ingetogener dan wij Nederlanders.”

Goede begeleiding
Alle geïnterviewden zijn het er over eens dat het succes van werken met buitenlandse mensen staat of valt bij een goede voorbereiding en een goede begeleiding. “Informeer vooraf goed hoe het zit met diplomawaardering, fiscale zaken en procedures rondom werk- en verblijfsvergunningen. Zorg ook voor een goede verhuisregeling en bemiddel voor werk van de partner”, benadrukt Rosenboom. “Daarnaast is goede woonruimte heel belangrijk. Ik zou me dood schamen als ik mensen op de camping moest huisvesten. Vandaar dat wij onze medewerkers altijd in een eengezinswoning plaatsen”, vult Rosmalen aan.
Beniers: “Heb je zoals wij te maken met seizoenspieken en fluctueert het aantal medewerkers dat je nodig hebt, schakel dan een intermediair in. Dat scheelt een hoop kopzorgen. Kies wel voor een bureau dat een betrouwbare en flexibele partner is en dat goede arbeidsvoorwaarden garandeert.” Keurmerken zoals die van branchevereniging voor uitzendbureaus ABU of de Vereniging voor Internationale Arbeidsbemiddelaars VIA geven meer inzicht in de kwaliteit van bureaus.

Lekker in je vel
Waar het uiteindelijk om draait is dat de medewerkers lekker in hun vel zitten. “Investeer daarom in hun integratie, bijvoorbeeld door ze bijscholing of een cursus Nederlands aan te bieden”, zegt Beniers. Dikschei is het met hem eens: “Mensen moeten de kans krijgen om te wennen aan de cultuur, het werkritme en het arbeidsethos van het land waar ze terecht komen. En je moet er voor zorgen dat mensen niet verdwijnen in het bureaucratische gedoe rondom verblijfs- en werkvergunningen of het aanvragen van een rijbewijs. Plan daarom voor hun komst tijd in om zulke zaken te regelen.”

Reageer op dit artikel