Efficiënter produceren in de voedingsmiddelenindustrie, hoe doe je dat? Willem Marcelis, universitair hoofddocent Food Quality Management aan de leerstoelgroep Bedrijfskunde van Wageningen UR, relativeert het belang van efficiency: “Verlaging van kosten als zodanig is niet zo interessant. Het gaat om de verhouding tussen kosten en kwaliteit. De kwaliteit moet gelijk blijven, liefst nog verbeteren. Het uiteindelijke doel is het verhogen van de toegevoegde waarde.”

Mensgeoriënteerd
Marcelis schetst de drie ‘oriëntaties’ die in het kwaliteitsonderzoek worden onderscheiden bij het verbeteren van bedrijfsprocessen: “De oriëntatie ‘Product en proces’ is vooral gericht op techniek. Daar was in de jaren zestig, zeventig van de vorige eeuw veel aandacht voor. Op technologisch gebied viel er toen ook veel te verbeteren.

De oriëntatie ‘Organisatie’ is vooral gericht op een procedurele aanpak. De aandacht voor constante voedselkwaliteit, bijvoorbeeld in de vorm van HACCP en ISO in de jaren tachtig, zorgde voor dikke handboeken en uitgebreide procedures. Dat paste bij de tijd van centraal georganiseerde bedrijven.
De oriëntatie ‘Mens’ erkent het belang van de invloed van werknemers voor het efficiënter maken van de productie. In de voedingsmiddelenindustrie is hier pas sinds de negentiger jaren meer aandacht voor.”

Schijnzekerheid
Het feit dat voedingsmiddelen kwetsbaar zijn, draagt volgens Marcelis bij aan het geloof in procedures. “Kwaliteitsmanagers hebben het idee dat ze het goed doen, ze hebben immers goede systemen. Maar systemen geven schijnzekerheid. Mijn ervaring is dat vooral de mensen die systemen bedenken er zelf in geloven en vaak niet de mensen die er mee moeten werken. Te veel focus op procedures werkt bovendien efficiencyverlagend. Het is als autorijden met de verkeersregels in je hand. Dat werkt niet.”

Marcelis pleit voor een goed inzicht in de kwaliteitskosten: de totale kosten van uitval door afgekeurde producten, kwaliteitscontrole en preventieve kwaliteitsmaatregelen. Zo is zichtbaar te maken waar winst te behalen valt. Bedrijven denken te vaak dat ze het al goed doen, is zijn ervaring. “Managers hebben te weinig idee van de kansen die er nog liggen in hun organisatie als ze alle aanwezige kennis zouden gebruiken. Als je je daar bewust van bent, heb je wel een cultuuromslag en een lange adem nodig om die kennis boven tafel te krijgen en om er de vruchten van te plukken. Je moet leren om macht uit handen te geven aan mensen op de werkvloer. En mensen op de werkvloer moeten leren om hiermee om te gaan.”

Bottom-up
Bij ketchup- en sauzenfabrikant Heinz hebben de mensen aan de lijn sinds december vorig jaar een belangrijkere rol gekregen in het productieproces. “We hebben de communicatie radicaal veranderd”, verduidelijkt Theo Peters, plant manager sauzen. “We werken nu zo veel mogelijk bottom-up in plaats van top-down. En voor alle mensen, van hoog tot laag, hebben we werkoverleg ingevoerd. Dit allemaal in het kader van World Class Management (WCM), een verbeterprogramma voor de hele productie.”

Aanleiding tot de cultuurverandering bij Heinz was het bestuderen van alle productieoverzichten. Nieuwe producten of werkwijzen zorgden voor een dip in de productiviteit. Peters is duidelijk over de oorzaak: “Als projectmanagement namen we veel te laat contact op met de werkvloer. De afstemming verliep niet goed en daardoor daalde de productiviteit.”

Betrokkenheid
De medewerkers krijgen een training Business Process Redesign (BPR) om verbeteringen te herkennen en klein onderhoud, zoals smeren en revisie, zelf uit te voeren. Heinz werkt inmiddels bij zeven van de veertien productielijnen op de nieuwe manier. “De mensen voelen zich echt betrokken en de communicatie is nu structureel georganiseerd”, constateert Peters enthousiast. “De bedoeling is dat we met de verbeteringen medio 2006 een rendementsverhoging van zeven procent behalen. Dat gaat zeker lukken.”

Efficiency is belangrijk voor Heinz, maar productie staat op nummer een. Toen in 2000 de productie van een aantal Britse bedrijven werd verplaatst naar Nederland, ging alle aandacht uit naar de capaciteitsuitbreiding. Ook de overname van de food-divisie van CSM in 2003 vroeg de nodige aandacht van de organisatie. “Kwaliteit van de producten staat bij ons altijd voorop. Daar komt steeds meer bij kijken, zoals nu allergenen en traceerbaarheid. De specificaties worden steeds nauwkeuriger.”

Van zestien naar acht
Ook Henk Afman, vice president Manufacturing Clinical World Wide bij Numico, benadrukt de prioriteiten: “Efficiency is zeker belangrijk, maar is altijd ondergeschikt aan kwaliteit en voedselveiligheid. En de eisen op het gebied van kwaliteit en veiligheid zijn de laatste jaren veel strenger geworden. Ondanks deze extra inspanningen hebben we een enorme groei in efficiency bereikt. Niet zozeer vanwege de techniek, want technisch is er weinig gebeurd de afgelopen vijftien jaar. Machines zijn wel zuiniger, goedkoper en slimmer geworden, maar er zijn geen grote ontwikkelingsstappen gezet. De veranderingen zitten nu in de manier waarop we met dingen omgaan: meer aandacht voor mens en organisatie.”

”We hebben een belangrijke efficiencyslag bijna afgerond”, vult Michiel Quarles van Ufford, vice president Corporate Communications, aan: “Het aantal fabrieken in West-Europa brengen we terug van zestien naar acht. Veel fabrieken hadden dezelfde technologieën, nu specialiseert elke fabriek (op een na) zich in één technologie.”

Focus
Natuurlijk heeft de reorganisatie financiële voordelen, maar er verbetert meer. “Elke fabriek heeft een eigen focus. Technologieën worden beter benut. De beheersbaarheid van het proces verbetert en dat levert een meer constante kwaliteit producten op”, legt Afman uit. Quarles van Ufford vult aan: “De complexiteit van de organisatie is verminderd en daardoor staan de leveringen op een hoger niveau.”

Mensen op de werkvloer hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan de succesvolle reorganisatie. De manier waarop Numico met mensen omgaat is de afgelopen 20 jaar dan ook wezenlijk veranderd. Afman licht toe: “We besteden nu veel meer aandacht aan het productiepersoneel en het middelmanagement. We zorgen voor ‘de juiste persoon op de juiste plaats’ en bieden personeel de mogelijkheid ‘tools’ te leren om verder te komen. Met ‘small group activities’, kleine groepen die nadenken over hun lijn, stimuleren we de mensen om productieprocessen te verbeteren. Daarvoor hebben ze een eigen budget en eigen meetinstrumenten. Medewerkers zijn betrokken, enthousiast en gedreven en de productie verloopt beter. We zijn elke keer weer verbaasd als we zien wat mensen op de werkvloer bereiken.” Quarles van Ufford vat samen: “Het gaat goed met Numico en mensen vinden het leuk om mee te werken aan succes.”

Zee van licht
Ook in de toekomst ziet Numico ziet een belangrijke rol voor ‘zo slim mogelijk produceren’. Afman: “Met verdere automatisering voor constantere productkwaliteit en een belangrijke rol voor onze mensen. Er valt nog enorme winst te behalen met het vergroten van de productietijd. Dat kan door de stilstand door omstellen en schoonmaken te verminderen.”

Heinz wil in de toekomst verder gaan met het verbeteren van de productie en van het hele bedrijf. Peters: “Veel klanten nemen geen genoegen meer met ISO- of BRC-certificaten, maar willen zelf komen kijken. Dat is een goede reden voor ons om onze kwaliteitssystemen meer inzichtelijk, transparanter te maken.”

Bedrijfskundige Marcelis ziet samenwerking in de keten als volgende stap: “Op dit moment verzuipen ketenprojecten in wantrouwen. Mensen zijn bang om met uitwisseling van gegevens hun macht te verliezen. Samenwerking binnen één concern blijkt al moeilijk.” Hij verwacht dat de voedingsmiddelenindustrie voorlopig nog voldoende rendement haalt uit het aanboren van kennis in procesvoering: “Ik vergelijk het wel eens met licht. “Stel een goede beslissing van een topmanager levert duizend Watt voor het bedrijf en een kleine beslissing van een operator vijf Watt. Dan geven tweehonderd goede beslissingen van operators bij elkaar een even grote zee van licht voor organisatie als die ene beslissing van de manager.”