Tot deze conclusie komt Michaël van Duijnhoven, directeur N&S in Zaltbommel, op basis van een kleine steekproef bij enkele gecertifieerde voedingsmiddelenfabrikanten. Hij benadrukt direct dat het om slechts enkele fabrikanten en CI’s betreft, namen maakt hij niet bekend, maar dat de uitkomsten overeenkomen met onderzoeken van WRR, Onderzoekraad voor Veiligheid en NVWA.

Steekproef fabrikanten

Van Duijnhoven deed twee eenvoudige onderzoeken. Zo liet hij klanten van zijn bureau kort achter elkaar twee keer een officiële audit doorlopen. Ook auditen zijn medewerkers al na twee maanden na een officiële audits onaangekondigd dezelfde fabrikanten die normaliter pas na 9 tot 11 maanden een vervolgaudit zouden krijgen.

Deze twee steekproeven leverden opmerkelijke resultaten op. Te beginnen bij het uitbrengen van de offertes. Drie CI’s gaven voor het auditen van hetzelfde bedrijf een verschillend aantallen auditdagen op in hun offerte, verschillen van een halve tot anderhalve dag.

Enorme verschillen in tekortkomingen

Bij een brood/banketbakkersbedrijf vond de ene CI 2 minors, de andere CI maar liefst 4 majors en 16 minors. Bij een AGF handelsbedrijf vond een CI 8 majors en 17 minors, de tweede vond slechts 3 tot 4 minors. Beide audits werden kort achter elkaar gehouden.

Onaangekondigd auditen

Drie producenten van AGF, vleeswaren en chocolade werden twee maanden na hun reguliere audit onaangekondigd geaudit door eigen menen van N&S. “Het was duidelijk dat men na de officiële audit niet meer zo scherp functioneerde”, formuleert Van Duijnhoven voorzichtig.

De N&S-directeur duidt daarmee vooral op GMP-maatregelen met betrekking tot hygiëne, netjes/gedisciplineerd werken. “In een bedrijf bleek men alleen op de dag van de aangekondigde audit haarnetjes te dragen.”

Verschillen deels te verklaren

“Een audit blijft altijd een momentopname, dus verschillen tussen twee audits komen altijd voor”, relativeert hij, “maar nooit in de mate zoals wij die vonden. Ook verschillen in het aantal auditdagen kunnen feitelijk niet omdat die volgens bepaalde regels worden vastgesteld.”

Mentaliteit verbeteren

Van Duijnhoven doet een aantal suggesties om de situatie ten goede te keren. “Het begint bij de directies. Deze moet zelf overtuigd zijn van het belang van kwaliteit en daarop zelf proactief beleid en doelstellingen formuleren. Wat je vaak ziet is dat men een nieuwe versie van een standaard afwacht, of de inkoopcontracten met retailers en dan daarmee aan de slag gaat en vervolgens weer afwacht tot de volgende aanpassing van de norm.”

Proactief in plaats van reactief

“Overigens wil pro-actief ook zeggen dat een ondernemer of zijn kwaliteitsmanager af en toe zegt: ‘Dat doe ik niet.’ Als bijvoorbeeld een eis van een klant onevenredig hoge kosten met zich mee brengt of als de kwaliteitsmanager zaken niet mag verbeteren ook al doen die in belangrijke mate afbreuk aan de voedselveiligheid.”

Van Duijnhoven illustreert het met een voorbeeld op arbo-terrein. Uitgangspunt is daar: veilig – goed en pas dan veel produceren. Als je die prioriteiten omdraait, werkt het niet. Dat geldt ook voor kwaliteit en voedselveiligheid.”

Juiste balans vinden

Natuurlijk moet een directie concessies doen. “Het blijft altijd zoeken naar het vinden van de juiste balans tussen tijd, flexibiliteit en geld. Een goede kwaliteitsmanager kan hem daarbij helpen. Op financieel gebied vinden we dat al heel gewoon. Worden bepaalde vragen aan een accountant overgelaten omdat de boekhouder nu eenmaal niet alles kan weten.

Ten aanzien van de voedselveiligheid kan de kwaliteitsmanager eenzelfde rol krijgen of zelfs opeisen. “Aan goede kwaliteitsmanagers is nu al een tekort en dat wordt de komende jaren alleen maar meer. Directies moeten dus meer investeren in hun eigen mensen, zeker ook in sociale vaardigheden als overtuigen, onderhandelen, enthousiasmeren”, aldus Van Duijnhoven die dat ziet als een mooi voorbeeld van proactief management van directies.

CI beter backoffice

Om de situatie bij de CI’s te verbeteren zouden deze meer interne afstemming tussen auditoren kunnen organiseren, deze beter scholen: “de gevonden verschillen zijn lang niet altijd opzettelijk gemaakt; sommige auditors zien de tekortkomingen echt niet.” Dat verklaart volgens hem ook waarom de ene auditor de gevaren en risicoanalyse als goed bestempelt en een andere auditor daarover ‘tig’ opmerking blijkt te hebben.

Ook bij de back office, het managen van alle audits, van het uitbrengen van offertes en het plannen daarvan tot het geven van scholing aan auditors, valt volgens Van Duijnhoven nog veel winst bij de CI’s te behalen.

Betrokkenheid controleren en stimuleren

“Eigenlijk zouden de CI’s meer de nadruk moeten leggen op de pro-actieve houding van een directie ten aanzien van kwaliteit. Velen laten de management review opstellen door hun kwaliteitsmanager en ondertekenen deze slechts. Wat is dat nou. Dat doen ze toch ook niet bij andere disciplines?”

Veel winst valt er al te behalen bij de interne audits van bedrijven. “Een externe audit controleert in feite of de interne audit goed is gedaan”, aldus Van Duijnhoven. “Hoe voer je een interne audit uit? Vink je af of ga je diepgaand te werk. Als je dat laatste doet, dus ook bij de directiebeoordeling, gaan dingen na enkele audits vanzelf lopen en ben je voor je het weet als bedrijf proactief met voedselveiligheid en kwaliteit bezig. Niet omdat het van je klanten of toezichthouder moet, maar omdat je er intrinsiek veel waarde aan hecht.”