artikel

Onderhoud Heineken op z’n Japans

Algemeen

Bij Nederlands grootste bierbrouwer, Heineken, is de functie van het onderhoud in vijf jaar tijd verschoven van ‘kostenpost’ naar ‘zinvolle investering’. Dat heeft alles te maken met de invoering van Total Productive Management (TPM), een managementtechniek die alle medewerkers op de werkvloer wil betrekken bij het optimaliseren van de installaties en processen.

Doel van deze onderhoudsstrategie is de prestaties van de brouwerijen wereldwijd te verhogen. De vestiging in Den Bosch zit in de voorhoede van het ‘TPM-proces’ en wil dit jaar de Excellence Award behalen, die wordt verstrekt door het prestigieuze Japanese Institute for Planned Maintenance. De oorsprong van TPM ligt in Japan bijna veertig jaar geleden. Toen was TPM een onderhoudsbenadering die streefde naar een hoge Overall Equipment Effectiveness (OEE) van de machines, door operators te betrekken bij het onderhoud en door storingen te voorkomen en elimineren. Tegenwoordig is TPM breder gedefinieerd.

Fred Waij, TPM-manager bij Heineken in Den Bosch: “We streven naar het continu elimineren van verliezen in alle processen, zowel in de brouwerij als op kantoor.” Martin van Nuus, installatiebeheerder van de afdeling Brouwen, voegt daaraan toe dat TPM hiervoor een gestructureerde aanpak biedt, die werkt met activiteitenborden. Zo heeft elk team zijn eigen bord, waarop naast bijvoorbeeld de teamsamenstelling en de vergaderagenda ook onder andere de resultaten en analyses staan. Edwin Geldof is monteur meet- en regeltechniek bij Verpakken Export. Volgens hem zijn het soms wel veel borden met heel veel informatie, maar “het is goed om te zien waar anderen mee bezig zijn”. Onderhoudscoördinator Marcel van Hulten vindt een ander voordeel van de borden dat je kunt laten zien wat je, ondanks dat je niet in het veld aan het sleutelen bent, hebt bereikt.”

Gedeeld belang
Met TPM is de plaats van het onderhoud binnen Heineken veranderd. Werd het vijf jaar geleden nog gezien als lastige maar noodzakelijke kostenpost, nu is het een nuttige investering om betere resultaten te behalen. Waij: “We zien nu een direct verband tussen het uitvoeren van onderhoud en de prestaties van een lijn. Als onderhoud niet wordt uitgevoerd leidt dit tot een daling in de prestaties.” Belangrijk is ook de verdeling van de onderhoudstaken over operators (Autonomous Maintenance) en monteurs (Planned Maintenance).

Volgens Martin van Nuus komt dat de communicatie en samenwerking ten goede: “Vroeger werd er bijvoorbeeld bij waterslag gewoon doorgeproduceerd zolang dat kon, al stond het gebouw bij wijze van spreken te trillen. Nu is het heel houden van de installatie een gedeeld belang en komt er bijvoorbeeld een modificatieaanvraag om het probleem te elimineren.” Van Hulten vult aan: “Voor TPM waren we vooral bezig met het oplossen van grote storingen. Nu zijn mogelijke verstoringen vaak al eerder gesignaleerd door operators die dan al een melding maken, waardoor de storingstijd sterk wordt verkort.”

Uitbesteden
Heineken Den Bosch besteedt alleen uit als dat toegevoegde waarde heeft, bijvoorbeeld als het specialisme niet aanwezig is. Van Nuus: “Bijvoorbeeld alle laswerk is uitbesteed, waardoor we zelf niemand met een G6-certificaat in dienst hoeven te hebben.” Daarnaast is het voor een goede prestatie van een lijn essentieel dat er dagelijks contact is tussen een monteur en de machines en de mensen die ze bedienen. Hierdoor worden storingen snel opgepakt, maar vooral volledig geëlimineerd, Geldof: “We willen een storing nooit meer terugzien. Dat is ook een groot verschil met vroeger. Toen accepteerden we dat bepaalde storingen er nu eenmaal bij hoorden. Met TPM zorgen we ervoor dat ze weg blijven.”

Resultaten
Toen Heineken Den Bosch vier jaar geleden startte met TPM, was de grote aanjager van het verbeterproces de Overall Performance Indicator, Heinekens OEE. Op de verpakkingslijnen was deze ongeveer 45% in 2001. Nu wordt 70% gerealiseerd en wordt de komende drie jaar gestreefd naar 80%. Ook de arbeidsproductiviteit verbeterde. Deels vanwege de groei van het biervolume, maar vooral doordat het werk nu met minder mensen wordt gedaan. Hierdoor daalden de kosten voor bijvoorbeeld loon, onderhoud en materiaal met 40% ten opzichte van 2002.

Maar niet alleen kostenverbeteringen zijn bereikt, de brouwerij is schoner en netter geworden en door het creëren van eigenaarschap zijn medewerkers veel gemotiveerder met hun werk bezig. Marcel van Hulten: “Vroeger moest je het glas bij de vuller soms wegscheppen, nu beginnen we al bedenkelijk te kijken als er een flesje op de grond ligt.” Ook de tijdwinst is niet gering. Vroeger kostte de revisie van een lijn drie weken. Nu kan dit, door beter onderhoud door operators en doordat je ook operators kunt inzetten bij een revisie, in twee weken.

Borging
Verbeteringen realiseren zonder ze te borgen, is verspilling. Vaak wordt borging echter niet gezien als het meest interessante deel van het werk. Maar omdat het wel degelijk nodig is, is er binnen de TPM-office iemand specifiek verantwoordelijk voor. Die persoon bekijkt bij elke verbetering hoe deze in het kwaliteitsysteem wordt verankerd.

Ook audits dragen bij aan de borging. Bijvoorbeeld de eigenaar van een bepaald onderwerp audit op de juiste uitvoering ervan. Zo bekijkt de ‘inspectie-kartrekker’ hoe de inspectielijsten de afgelopen periode zijn ingevuld (zijn de inspecties gedaan, zijn afwijkingen gemeld, enzovoort) en rapporteert hij zijn bevindingen aan zijn collega’s in het werkplekoverleg.

Valkuilen
De grootste valkuil bij het implementeren van TPM is volgens Waij een te hoog tempo. Medewerkers moeten het wel kunnen bijbenen. Dat betekent dat je niet alles tegelijk kunt aanpakken, maar keuzes moet maken. Marcel van Hulten herkent dat: “Je moet niet te snel door willen stappen, je kunt er beter voor zorgen dat je eerst alles hebt uitgewerkt. Doe je dat niet dan moet je soms weer terug.”
Bij Heineken Den Bosch heeft het zo’n vier jaar geduurd voordat de effecten echt zichtbaar werden.

Natuurlijk waren er al eerder verbeteringen, maar de echte bewustwording bij de mensen duurt jaren. Van Hulten: “Als monteur verandert er ook veel in je werk, je bent nu minder aan het sleutelen en meer aan het analyseren. Dat vindt niet iedereen even leuk. Daar moet je naartoe groeien. Op een gegeven moment kom je echter op een omslagpunt en zie je dat de dingen die je vanachter je bureau doet effect hebben. Helemaal leuk is het dan als je van anderen hoort dat ze het fijn vinden dat je een probleem hebt opgelost.”

Ook voor operators geldt dat je niet te snel moet gaan, Waij: “Een van de valkuilen bij het overdragen van onderhoudstaken aan operators is dat ze de technische kennis en ervaring missen. Onze operators hebben een LBO+ -niveau. Draag je dan technische taken over zonder eerst goed op te leiden, dan zie je dat de uitvoering niet van de grond komt of snel versloft. Om een goede inspectie van je machine te kunnen doen, moet je jezelf eerst de technische kennis eigen maken.”

Bij Heineken Den Bosch is daarvoor veel aan werkplekopleidingen gedaan op het niveau van Vapro-A of Vapro-B, afhankelijk van het functieprofiel van de operator Een ander probleem bij de implementatie is volgens Waij dat bijvoorbeeld operators, als je begint met TPM, wel eens denken: ‘O, ze gaan mijn probleem oplossen, eindelijk komt er een nieuwe machine’. Bij TPM gaat het er echter om dat je meer uit je machine haalt. Voor sommige mensen blijft dat moeilijk te begrijpen. Van Hulten vindt dat de hele kijk op onderhoud door TPM is veranderd: “Vroeger sleutelden we om de boel aan de gang te houden, nu sleutelen we om niet stil te vallen.”

Reageer op dit artikel