artikel

Innovatief Campina zet Friesland Foods op scherp

Algemeen

Het lijkt er op dat na het Breaker-succes het innovatielicht bij Friesland Foods is uitgegaan. Het zuivelconcern kan de stroom productvernieuwingen van concurrent Campina niet bijbenen. En dat in een tijd waarin de prijzenslag de resultaten van beide concerns behoorlijk onder druk zet en juist onderscheidende A-merken het verschil moeten maken.

Een jubelende stemming bij Campina versus een ingehouden sfeer bij Friesland Foods. De cultuurverschillen tussen de twee zuivelreuzen zijn met de directiewisseling in Meppel niet verdwenen, zo bleek tijdens de presentatie van de jaarcijfers medio maart.

Campina’s directievoorzitter Tiny Sanders, die iedereen bij binnenkomst hartelijk de hand schudde, had direct de zaal op zijn hand. Luc Dahlhaus, de kersverse directievoorzitter van Friesland Foods, wist het ijs niet te breken. Wel reageerde hij in tegenstelling tot zijn voorganger Olijslager ruimhartig op vragen. Beide concerns hebben een minder jaar achter de rug. Vooral de prijzenoorlog in de Nederlandse supermarkten speelt hen parten. Friesland voelt dat het meest in zijn vruchtensappendivisie, Campina maakt vooral verlies op zijn melk.

Geen winst
2004 was voor beide zuivelreuzen geen jaar om over naar huis te schrijven. Campina zag zijn omzet dalen met 2,6% naar € 3,6 miljard. Friesland Foods leverde 3% in en kwam uit op € 4,4 miljard. Oorzaken: de prijzenslag in Nederland, de dure euro en de stijgende melkprijzen. Hoewel beide concerns internationaal opereren, is de thuismarkt nog altijd goed voor ongeveer een derde van de omzet. Het effect van de aanhoudende prijzenslag in de vaderlandse supermarktsector werkte zodoende sterk door in de cijfers.

Door de opkomst van het huismerk worden de marges in bulkzuivel afgeroomd. Melk, yoghurt, vla, slagroom en kwark onder A-merk worden ingeruild voor private labels. Het product blijft veelal hetzelfde, alleen moeten de zuivelondernemingen hun witte groepen met minimale winst of zelfs tegen verlies aan de supermarkten leveren. Tiny Sanders is deze situatie spuugzat. “Een korting van een procent over het hele assortiment. Dat soort vragen krijgen wij van de retail. Of een bonus van een miljoen euro. De consumentenmelk heeft daar zwaar onder te lijden. Het huismerk wordt zo goedkoop dat er in de keten geen winst meer wordt gemaakt. En de afstand met A-merken zo groot dat die afzet hard achteruit holt. Innoveren wordt dan moeilijk.”

Landliebe
Vernieuwing in een traditioneel segment als melk, zoals toepassing van ultrafiltratie voor een langere houdbaarheid, moet het tij keren. Een strategie die Sanders aanduidt met ‘melksegmentatie’. “De oplossing is een grote categorie met lage marges op te knippen in een groot aantal, kleine segmenten met hoge marges. Probleem is alleen dat de bulk juist in het groot litersegment zit.”

Positief is dat de A-merken met toegevoegde waarde, zoals producten onder de Mona-vlag, minder last hebben van het prijsspook. Op verwenproducten wordt zowel in Nederland als in het buitenland nog wel winst gemaakt. Campina wist zijn merkenaandeel binnen de totale portfolio zelfs te vergroten van 36 naar 42%. Het Duitse Landliebe spant de kroon. Over 2004 werd 18% groei genoteerd. Een van de successen is de reeks Strudel-portiedesserts. Deze romige toetjes bevatten een combinatie van romige buttermilch en vruchtensaus, waarbij de siroop spiraalvormig is ingedraaid. Nieuwe zuiveltechnologie maakt het mogelijk om dit product nu ook in een yoghurtvariant te brengen.

Riedel zorgenkindje?
Ook Friesland Foods zegt de pijn van de prijzenoorlog goed te voelen. Zo heeft de vruchtensapdivisie Riedel Drinks van Friesland Foods te lijden van de opmars van huismerken. Een pak sinaasappelsap is zo nagemaakt en wordt als private label tegen aanzienlijk lagere prijzen aangeboden dan Appelsientje. Bovendien wordt er flink gestunt met huismerksap.

Is Riedel daarmee een zorgenkindje geworden? Onzin, stelt Dahlhaus: “De omzet van de sapactiviteiten ervaart druk. In Nederland een procent of vijf à tien afhankelijk van de merken, maar in centraal Europa is het effect veel minder. Zowel de sappen als Chocomel en Fristi zitten niet in de zorgenhoek.”
Op de vraag of Riedel Drink niet onder huismerk moet gaan produceren, is het antwoord van Dahlhaus kort en krachtig: “ Nee, we doen met Riedel geen private label en gaan daar ook niet in investeren.”

Prijsverhoging
Zowel Campina als Friesland Foods hebben recent initiatieven genomen om de neerwaartse prijzenspiraal te doorbreken. De brief die alle fabrikanten in december van Albert Heijn ontvingen om hun steentje bij te dragen aan prijzenoorlog is in de prullenbak beland. Friesland verhoogde de prijs van Frico-kaas met gemiddeld 5%. Anders dan bij het conflict tussen tussen Peijnenburg en Albert Heijn over een prijsverhoging van de 400-gramskoeken, is deze ‘correctie’ wel geslikt door de markt.

Friesland Foods, dat is andere koek? Financieel directeur Johan Priem van Friesland Foods: “Ten eerste: Frico doet het met plus zeven procent goed in Nederland. Er is veel vraag naar dit product. Tegelijk zaten we met een scheve marktsituatie. De prijs van kaas is eigenlijk te laag. Bij de leverancier zat ook geen ruimte meer en daarom hebben we de prijs van Frico Cheese verhoogd. Die prijsverhoging is geleidelijk ingevoerd en we zijn er geen volume door kwijt geraakt. We hebben zelfs even krap gezeten met leveren.”

Dahlhaus: “Voor wat hoort wat. We gaan niet zomaar met de prijzen omlaag. Onze ervaring is dat er hooguit een aantal producten even uit het schap verdwijnt, maar die komen later toch wel weer terug. Dat kan dus even leiden tot wat volumeverlies.”

Op voorsprong
Zowel Campina als Friesland zien innovatie als hét antwoord op de grillen van de markt. Maar uiteraard wordt ook de efficiency niet uit het oog verloren. Een aantal reorganisaties is inmiddels met succes doorgevoerd, andere zijn nog in volle gang. Een van de grotere projecten bij Campina Nederland is de opstart geweest van de gloednieuwe fabriek in Maasdam ter vervanging van Woerden. Dit jaar zal er € 165 miljoen worden geïnvesteerd in nieuwe locaties om het aantal vestigingen terug te brengen en nieuwe capaciteit te creëren tegen lagere kosten. Friesland Foods is nog volop bezig met de stroomlijning van zijn verpakkings- en kaasveredelingsactiviteiten en heeft uitbreidingsplannen in Centraal Europa.
Als deze herstructureringsoperaties en investeringen achter de rug zijn, moet vernieuwing op nationaal en internationaal niveau de broodnodige groei brengen. Dat betekent minder productie van generieke grondstoffen en producten en relatief meer nadruk op unieke proposities, zoals gezondheidsingrediënten en functional foods. Op het vlak van innovatie heeft Campina een voorsprong genomen op Friesland Foods. Zo is de vetvrije en suikervrije yoghurt Go! van Friesland Foods een me-too van Campina’s succesvolle Optimel-range. Ook de introductie van Frico Halfvoller, 40% minder vet en 100% smaak, is een reactie op de goede verkopen van Milner. Campina’s light-kaas groeit met dubbele cijfers en slaat ook in bijvoorbeeld Griekenland goed aan Echt unieke eigen producten heeft Friesland Foods na Breaker niet meer op de markt gezet of het moeten nicheproposities zijn zoals roomyoghurt met appeltaart.

Van Optimel naar Optiwell
Campina is ook verder met de Europese uitrol van zijn merken. Het Nederlandse Optimel scoort op de Duitse markt als Optiwell, terwijl de populaire Duitse Strudel-desserts met succes gekopieerd zijn naar het Verenigd Koninkrijk. Verder is Campina, in samenwerking met grote klanten in het Verre Oosten en Japan, bezig met de verwerking van het nieuwe, bloeddrukverlagende eiwit C12-peptide in functionele dranken. “Omdat we het daar sneller kunnen introduceren dan in de EU-8 landen waar de wetgeving ons beperkingen oplegt,” aldus Sanders. Dat Campina ook buiten het zuivelsegment weet te denken, bewijst de vleesvervanger Valess. Hiermee weet Campina als zuivelmerk de stap te maken naar de groeiende markt voor koelverse maaltijdcomponenten.

Internationaal
Over de internationale ambities van Friesland Foods was Dahlhaus duidelijk. Die zal zich vooral richten op versterking van de positie in bestaande, lees: strategische, markten. “Buiten de EU zetten we in totaal 650 miljoen euro om in landen waar de economische groei vaak tussen de vijf en tien procent bedraagt. We zitten daar als de nummer een of twee en willen meegroeien en de concurrentie buiten de deur houden. Als we acquisities doen, zijn dat bedrijven die onze positie in die markten versterken of liever nog ons in staat stellen om te komen tot een betere verwaarding van producten.”

Vandaar dat ook de activiteiten in China zijn opgegeven. Door de felle concurrentie werd er nooit winst gedraaid en heeft dit project uiteindelijk miljoenen euro’s gekost. In Indonesië zal Friesland Foods zijn activiteiten juist versterken. Werkmaatschappij Kievit zal er een productiebedrijf starten voor basisingrediënten, zoals creamers.

Waarom daar wel? Dahlhaus: “Omdat we daar een groter deel lokaal willen gaan sourcen. En de concurrentie heeft hetzelfde gedaan.”
Priem verhelderde dat Friesland Foods geen probioticakoers zal gaan varen. “Plannen om Breaker en Go! te exporteren zijn er niet. Wel dienen deze producten als voorbeeld voor nieuwe innovatieve concepten die in de toekomst vaker een regionale component moeten hebben.”

Een mondiale aanpak ziet Priem niet zitten. ”In Zuidoost-Azië scoren we met proposities in verrijkte voeding. In West-Europa willen we vooral inzetten op minder vet en minder suiker toegevoegd en op gezonde tussendoortjes, zoals Breaker.”

Concurrent?
De fusie tussen Campina en Arla is al bijna in kannen en kruiken. Wel zijn er volgens Sanders “nog wat technische zaken, zoals de overdracht van Arla UK en juridische details rond de ledenbewijzen, die alle zorgvuldigheid vergen.” De coöperatieleden zullen naar verwachting deze maand het laatste woord hebben, waarna de twee definitief een zullen worden.

Friesland Foods zal zich niet gek laten maken door deze fusie, verzekert een nuchtere Dahlhaus: “Van de omzet van Campina/Arla zit vijfenzeventig procent in voor ons niet-strategische gebieden. Nestlé is zelfs na de fusie veel groter dan die twee bij elkaar. Nestlé heeft vijftien miljard euro omzet. Die komen we in elf landen tegen en daar kunnen we ons goed staande houden. In Indonesië zijn we bijvoorbeeld even sterk. Een grote concurrent hoeft dus niet zo vervelend te zijn. Voorlopig denken wij dat we het alleen afkunnen. We zijn niet naarstig op zoek naar partners.”

Reageer op dit artikel