artikel

‘Plop het idee realiseren’

Algemeen

Innovatie blijft vooral een creatief proces dat moeilijk te managen, maar wel te faciliteren is. Het innovatietraject niet dood structureren is het devies. Dan sterven lumineuze ideeën een vroege dood. Het is vooral zaak een innovatiecultuur te koesteren. Tot die conclusie kwam een select managersgezelschap tijdens een door P2 Managers en Food Management georganiseerde brainstormsessie over de sturende rol van managers bij productvernieuwing.

Aanwezigen tijdens de rondetafeldiscussie in de historische vergaderzaal in het pand van P2 managers te Rossum: Titus Bekkering (partner P2 Managers), Peter Dekker (commercieel directeur Aviko), Wil Hamers (productiedirecteur Gulpener Brouwerijen), Peter Sijmons (directeur Catchmabs), Huug de Vries (commercieel en strategisch directeur A&F/Wageningen UR) en Xander Wessels (directeur DMV International).

Het overheersende gevoel tijdens de brainstormsessie was dat de echte doorbraken in de Nederlandse voedingsmiddelenindustrie voortkomen uit samenwerking tussen verschillende disciplines in de organisatie. Geen voorgekookte trajecten. Topinnovaties, zoals de Senseo-Crema-koffiemachine van Philips/DE, kun je niet uitstippelen. Ze zijn de vrucht van een bedrijfscultuur die zich openstelt voor (product)vernieuwing. Innovatie moet dus in de genen van een bedrijf zitten. Binnen dat innovatienetwerk kunnen managers een stimulerende rol spelen door de juiste mensen met elkaar in contact te brengen, de grote lijnen in de gaten te houden en het proces positief te beïnvloeden door prikkels van buiten in te brengen. Managers kunnen zo een bijdrage leveren aan toekomstgerichte innovatie. Met hun brede blik kunnen ze de organisatie, informeren over nieuwe trends en uitdagingen, zoals de focus op verantwoorde en gezondheidbevorderende voeding.

Voorop lopen of volgen?
‘Innoveren moet, anders doe je het niet goed’, lijkt het motto in de industrie. Met de stelling ‘Innovatie: damned if you do, damned if you don’t’, gooit Bekkering wat olie op het innovatievuur. Of ziet de rest van het discussiepanel de innovatiepraktijk minder zwart-wit? Waarom niet gewoon blijven doen waar je goed in bent? “Ik vind Heineken toch wel een aparte uitzondering,” reageert De Vries. “De consument is nooit teleurgesteld omdat het pils hetzelfde is gebleven. Dat is de marketingkracht van Heineken. Al vraag ik me of hoelang je daarmee kunt blijven volstaan.”
Hamers: “Nou dat is niet helemaal waar. Heineken innoveert bij het leven! (Dat bestrijdt de Vries niet). Kijk maar naar al hun speciaalbieren. Ze moesten wel, anders mis je een groot deel van je inkomsten. Wij waren de speciaalbierspecialist – in de jaren zeventig hadden we al vijf biersoorten, heel veel voor die tijd. Maar om onderscheidend te blijven moesten we als kleine onderneming tien jaar geleden wel een nieuwe weg inslaan. Innovatiebudgetten hebben wij niet, dus hebben we gezocht naar iets anders om ons onderscheidend te maken. Toen kwam ons MVO-verhaal naar boven dobberen. We hebben het niet in het product gezocht maar in maatschappelijk verantwoord ondernemen.”

“Ik denk ook dat je innovatie breder moet zien,” haakt Wessels in. “Niet iedereen kan of hoeft innovatief te zijn. Je hoeft bijvoorbeeld niet per se de eerste te zijn in de markt. Als je een snelle volger bent, kun je als goede tweede ook profiteren en succesvol zijn met een product. Daarnaast wordt innovatie ook vaak puur als productinnovatie gezien. Maar je kunt ook vernieuwend zijn wanneer je bijvoorbeeld een supply-chain-innovatie doorvoert. Aan de andere kant, je hart ligt ook niet bij een emmertje vol namaak. Uiteindelijk gaat het er om dat je voor je klanten onderscheidend bent. Als bedrijf moet je dat goed benchmarken: ben je wel wie je denkt te zijn.”

De Vries: “Uitzonderingen zoals Campina en DSM Food Specialities daargelaten moeten veel food bedrijven wel volger zijn. De foodsector is nu eenmaal meer marketing- dan R&D-gericht. Gemiddeld is in termen van percentage het deel van de omzet dat aan R&D wordt besteed veel lager dan in de farmacie- en technologiesector.”

Onderscheid
Kortom, een me-too brengen hoeft geen schande te zijn. (Product)vernieuwing is een betrekkelijk begrip. Wessels onderscheid line-extensions en echte doorbraken. Een breakthrough creëert vraag. Dat is wat anders dan een latente behoefte spotten en invullen met product.” Steeds weer komt als voorbeeld van dé doorbraak de Senseo Crema naar voren. Sijmons: “Iedereen hoopt dat hij een grote klapper als de Senseo binnen zijn muren maakt. Helaas is op voorhand niet te voorspellen, wat echt trendsettend is.”

Kortom, niet elke innovatie kan van doorbraakkaliber zijn. Maar geen nood. Ook een slim distributiesysteem dat producten bijvoorbeeld sneller en dus verser bij de eindgebruiker brengt, is onder de innovatieparaplu te scharen.
“Ja, maar het succes van innovatie valt of staat toch met onderscheid?,” werpt Bekkering tegen. Waar zijn de ambities gebleven?”

Dekker valt Bekkering bij: “Dat is wel iets dat ik mis bij veel marketeers. Het intrinsieke product wordt vergeten. Ze praten veel over cost benefits. Maar zonder de intrinsieke productkwaliteit met onderscheidend vermogen krijg je geen duurzame positie. Als dat ontbreekt, verlies je de slag.”

Hoewel, een product kan nog zo goed zijn, als het niet verkoopt… Sijmons: “Het is opvallend hoe veel producten het loodje leggen. Er zit zo veel bij dat hartstikke goed is. De Conimex-versmaaltijden, een enorme sprong voorwaarts, buitengewoon smakelijk. Ik kan het er niet van koken. Maar bij mijn lokale Albert Heijn liggen ze niet meer! Dan zie je, het kan zo veel intrinsieke kwaliteit hebben, maar door die waanzinnige prijzenoorlog red je het niet. Daar gaat je research.”

Vlag in de grond slaan
Rijst direct de vraag waarom het zo vaak mis gaat met productinnovaties. Ligt het soms aan een gebrek aan lef, door te veel op zeker te spelen? Wessels: “Grote dilemma is dat je niet weet wat het resultaat over vijf jaar is van het geld dat je nu investeert. Wat mij opvalt is dat veel mensen bezig zijn met procesbegeleiding van innovatie, terwijl innovatie ook een vlag in de grond slaan is. In essentie is innovatie nieuwe verbindingen maken en die ruimte moet je je mensen wel geven. Dan kun je succesvol zijn.”

Ook dat marketing te veel ‘leading’ is, wordt als knelpunt gezien. “Vanuit verschillende elementen wordt de technisch tak van onze sport ondergewaardeerd. Het is verkoop die het hoogste woord heeft, waardoor er een onbalans is ontstaan,” meent Hamers. “Wat dat betreft zijn wij als brouwerij van huis uit een authentiek instituut. Proberen alles zo ouderwets mogelijk te houden. Wij kunnen niet zonder die brouwer die met zijn helicopterview het hele spel beheerst.”

Een frisse inbreng van derden kan ook wonderen doen. Er zou meer sectoroverstijgend samengewerkt moeten worden, menen zowel Wessels als de Vries. In Japan gebeurt het al en zitten food en farma gebroederlijk aan tafel.
“Vergelijk het innovatiegehalte in food eens met de ICT-sector,” illustreert De Vries. “Ik denk dat er in food te weinig gebruik gemaakt wordt van de denkkracht in de technologiesector. Die is prachtig te combineren met de marketingkracht van de foodsector. Bij Carrefour liggen 50.000 verschillende producten. Dan denk je: er gebeurt echt wel iets in deze sector. Maar zijn het line-extensions of vernieuwingen? Van de laatste zouden er meer nodig zijn.”

Buikgevoel
“Is management van draagvlak een onderschatte factor in innovatieprocessen?” Met die vraag stuurt Bekkering de discussie richting de rol van de managers in het innovatietraject. Een idee kan zich alleen snel tot een vernieuwend product ontwikkelen als de organisatie het omarmt en het ontwikkelingsproces ondersteunt. Als dat beter wordt gemanaged zijn snelheid en succes als het ware af te dwingen. Tijdig stoppen kan trouwens ook een succes zijn.

Dekker voegt toe dat intuïtie hierin een belangrijke rol moet spelen.”Niet bij voorbaat marktonderzoek doen, maar je afvragen of je er zelf in gelooft. En niet alles centraal beoordelen. Aardappelgerechten zijn gebonden aan regionale voorkeuren, ga dus af op het buikgevoel van lokale vestigingen voordat je een ‘go’ of ‘no go’ geeft.”

Wessels: “Het is wat Peter zegt. Je moet iemand in je team hebben die de mogelijkheden van het idee ziet in plaats van het idee zelf. Diegene heeft geen marktonderzoek nodig, maar gebruikt slimmere methoden om zijn hypothese te bevestigen. Het grote gevaar van marktonderzoek is dat je veel te veel zekerheden gaat inbouwen. Dan ontstaat een cultuur waarin alles wordt doodgetest.”

“Juist, en die briljante persoonlijkheden in het team zich lekker uit laten leven,” sluit De Vries aan. “Laat de manager zich niet inhoudelijk bemoeien met R&D, maar zich richten op het traject zodat het een succes wordt.”

Sneller dan je concurrent
“Maar komt een innovatie niet altijd te laat in markt,” continueert Bekkering, daarmee wijzend op de lastige timing van een innovatietraject en het risico dat concurrenten op hetzelfde spoor zitten en een product eerder introduceren. “En moet je het traject juist daarom niet stroomlijnen?”

Sijmons: “Een succesvolle innovatie komt altijd precies op tijd. Kijk die Cheesedippers hier. Wordt je daar nu warm van? Maar bij La vache qui rit kunnen ze er jaren mee bezig geweest zijn. Sommige innovaties kosten gewoon erg veel ontwikkelingstijd.”

Ontwikkelingstijd is zeker niet iets waar je je op blind moet staren, meent Wessels. “Sommige innovaties komen zelfs te vroeg! Toch zijn sommige organisaties juist succesvol omdat ze de ontwikkelingstijd weten te beperken. Het ligt er maar aan hoe belangrijk en bewust de keuze voor innovatie is. Om de eerste te kunnen zijn, moeten marketing en R&D dezelfde taal spreken. Lukt dat niet, dan zit innoveren niet in je genen.”

Aviko kiest er volgens Dekker voor om veel te innoveren, maar niet op één paard te wedden. “We houden er rekening mee dat producten niet gaan lopen, dan moet je direct een alternatief hebben. Maar ik ben het met anderen hier eens dat innovatie ook in de genen van je bedrijf moet zitten. Wat je een competetive edge geeft is niet hoe je R&D georganiseerd hebt, maar snel in samenhang kunnen nadenken en plop het idee realiseren. Vervolgens is het hard en gefocust werken. Als je wilt overleven moet je innoveren, maar dat geldt voor zowel merkleveranciers, private label-producenten als de B2B-business.”

De Vries: “Wat snelheid van innovatie betreft is het interessant dat er in food relatief weinig gepatenteerd wordt. Waarom? Omdat je gewoon sneller moet zijn dat je concurrent. Al die tijd en kosten van patenten, al is dat voor functional foods een andere verhaal.” Hamers: “En wat is snel. We waren tien jaar geleden met MVO onze tijd ver vooruit. Nog steeds is het wachten op de revenuen. Wij kiezen juist voor de weg van de geleidelijkheid. Een steeds breder publiek leert ons kennen als milieuvriendelijke brouwer.”

Gezondheid macrotrend
Succesvol zijn met innovatie betekent ook toekomstgericht bezig zijn. Maatschappelijke trends in de gaten houden. Zo onderscheid je je als bedrijf van de massa. “Probiotics, we ain’t see nothing yet. Wanneer komen nu eindelijk eens al die zuiveldrankjes op de markt die onze gezondheidsklachten gaan oplossen,” daagt Bekkering het rondetafelpanel uit. En komen er straks probiotische aardappeltjes in het koelschap te liggen?

“Dat zie ik niet gebeuren, het moet wel aansluiting bij het product hebben,” vindt Dekker. “Die logica zit erin bij zuivel. Ik zie gezondheid als macrotrend, die je bij je productontwikkeling als een van de standaardcriteria mee moet nemen. Bij ons zijn de transvetzuren eruit gegaan, al schreeuwen we dat niet van de daken. Voeding die past in een gezonde levensstijl, daar wordt de komende jaren een objectiever beeld omheen gebouwd. Het wordt minder een nepverhaal.”

Sijmons heeft een potje met Danone Activia voor zich staan. Illustratief voor wat er de komende jaren gebeuren gaat. “De echte explosie zal komen van nutrigenomics. Persoonlijke diagnose. We gaan steeds meer begrijpen wat het langetermijneffect van voeding is. En de wet gaat de onderbouwing van die probiotics-potjes geven en groepen van mensen gaan daar baat bij hebben.”

Wessels: “Dit soort grote verandering speelt generatiebreed en overstijgt de zuivel. ‘Genieten in het leven’ is bij ouderen nu nog de instelling, maar als je straks een lagere premie betaalt als je je aan een dieet houdt, is de keuze snel gemaakt.”
Daarmee kan de gezondheidstrend wel eens veel ingrijpender gevolgen hebben voor het R&D-traject dan veel bedrijven nu kunnen vermoeden. Sijmons: ”Ik verwacht dat vette hamburgers over twintig jaar net zo onacceptabel zijn als sigaretten nu. Idem snelle suikers, dat is iets waar de voedingsindustrie op moet reageren. De overheid gaat regels stellen, dat is onvermijdelijk. Regelgeving zou wel eens de grote innovatie-driver van de komende jaren kunnen worden.”

Reageer op dit artikel