artikel

Minder invloed voor QA-manager

Algemeen

Minder invloed voor QA-manager

De NNK Food Sectie en VMT hebben hun onderzoek naar de rol en positie van kwaliteitsmanagers herhaald. Daaruit blijkt dat die op onderdelen zijn verschoven en niet altijd ten goede. Zo maken kwaliteitsmanagers duidelijk minder vaak deel uit van het managementteam, ervaren ze oneigenlijke druk en zijn ze nog te vaak bezig met brandjes blussen en niet met verbetering van processen. Dit artikel is verschenen in VMT 1 van 26 januari 2018.

In augustus 2010 resulteerde een discussie over de positie en rol van kwaliteitsmanagers binnen de NNK Food Sectie in een onderzoek. De stelling luidde dat de kwaliteitsmanager Food zich op de eerste plaats bezighoudt met de beheersing van productkwaliteit en -veiligheid en met borging van systemen, maar niet met organisatiestrategie en -verbetering, zoals dat vanuit kwaliteitskundig standpunt als rol wordt gezien. Het onderzoek werd in 2011 uitgevoerd, met medewerking van VMT en een WURdocent. De stelling kon niet verworpen worden. Dit jaar is opnieuw met VMT een online enquête uitgezet onder kwaliteitsmanagers in de levensmiddelenindustrie. Van de 98 ingevulde enquêtes waren er 87 bruikbaar voor analyse, een aantal dat exact overeenkomt met het onderzoek uit 2011. Kunnen we verwachten dat de rol van de kwaliteitsmanagers Food gewijzigd is? Als we kijken naar de externe ontwikkelingen wel. Dan zouden ze nog meer de rol van adviseur gaan vervullen en vaker betrokken zijn bij organisatiestrategie en -verbetering.

Externe ontwikkelingen

Een externe ontwikkeling is de ingezette vierde industriële revolutie. Experts stellen dat dit Industrie 4.0-tijdperk zijn weerga niet kent in omvang, reikwijdte en complexiteit en fundamentele veranderingen teweeg gaat brengen, zoals Internet of Things (IoT) en big data. Andere ontwikkelingen zijn:
• Veranderende normeisen voor food defence, integriteit, continuïteit van de bedrijfsvoering, compliance, omgevings- of stakeholdersanalyse en onaangekondigde audits.
• Veranderende eisen van stakeholders. Denk hierbij aan clean label, gemaksvoedsel, vermindering van suiker en zout, duurzaam (circulaire economie), diervriendelijk, oorsprong.
• Calamiteiten en crises zoals de fipronilaffaire, maar ook EHEC en de fraudes met vlees en bio-eieren. Dit alles gevolgd door wetgeving, integriteitsnormen van retailers en gedragscodes.

Betekenis voor kwaliteitsmanager

De kwaliteitsmanager Food anno nu moet een gesprekspartner zijn van het management bij de vaststelling van organisatiecontext, beleid en doelstellingen. Dat stellen opleidings- en detacheringsorganisaties in de foodsector. De manager is een veelzijdige professional in kwaliteit en organisatieverbetering, met een sterke centrale positie in de organisatie. Hij moet motiveren, coachen, draagvlak creëren, de organisatie ingaan en daar de vinger op zwakke plekken leggen. Het Nederlands Normalisatie Instituut (NEN) stelt in zijn whitepaper over de ISO 9001:2015: “Kwaliteitsmanagers moeten zich ervan bewust zijn dat kwaliteitsmanagement is geëvolueerd naar strategische bedrijfsvoering”. Industrie 4.0 gaat big data opleveren die geanalyseerd moeten worden. Kennis van statistiek komt hierbij van pas. Als antwoord op de businessomgeving moet de onderneming flexibel worden. Denk hierbij ook aan de trend dat producten gepersonaliseerd worden. Bij deze organisatieontwikkeling kan de kwaliteitsmanager ondersteuning bieden. Door de veranderingen in normen zal de kwaliteitsmanager analyses moeten maken van de businessomgeving met kansen en bedreigingen en sterktes en zwaktes, of moet hij minstens betrokken zijn bij de analyses. Daarnaast moet hij analyses maken van eisen en verwachtingen van betrokken partijen en risico-analyses wat betreft compliance, integriteit en continuïteit. De professional kan dus vanuit zijn brede interne en externe blik het management bewustmaken van externe ontwikkelingen en adviseren over bedreigingen en kansen. Hij is een partner in business en de spil tussen management en werkvloer en disciplines.

Weerbarstige praktijk

Komen al deze verwachtingen overeen met de praktijk? Zijn deze visies herkenbaar in eisen van werkgevers? Net als bij het vorige onderzoek zijn een aantal maanden lang vacatures voor kwaliteitsmanagers Food geanalyseerd. Bij de kennisvraag is daarin een verschuiving te zien. Naast de basiskennis over standaarden of systemen, certificering, voedselveiligheid en wetgeving, werd nu in zeven vacatures (30%) gevraagd om kennis en ervaring met de verbeterprogramma’s Lean, Six Sigma of TPM. In 2011 was dat maar in twee advertenties (8%) het geval. Ook in de taken is er een duidelijke verschuiving te zien. De top drie is niet veranderd: 1. onderhouden en verbeteren van het managementsysteem (83%); 2. uitvoeren en begeleiden interne en externe audits (63%); 3. ontwikkelen, uitdragen van kwaliteitsbeleid (58%). Maar op de vierde plaats (42%) komt nu het actief verbeteren van processen (begeleiden, uitvoeren). Bij het vorige onderzoek werd deze activiteit slechts in drie advertenties (13%) genoemd. Een nieuwe taak in de onderzochte vacatures is het coachen en motiveren van medewerkers (21%). Deze taak werd in 2011 niet genoemd. Ook het creëren van draagvlak en verhogen van kwaliteitsbewustzijn is gestegen van 13 naar 25 procent. Het geven van interne trainingen ging van 8 naar 21 procent. Hieruit kunnen we de concluderen dat werkgevers de kwaliteitsmanager meer willen betrekken bij organisatieverbeteringen en het coachen, motiveren en trainen van medewerkers.

Praktijkresultaten

Werkgevers en opleiders en detacheerders schetsen een veranderende rol voor de kwaliteitsmanager. Hij heeft een sterke centrale positie in de organisatie en is betrokken bij organisatieverbeteringen en bij het coachen, motiveren en trainen van medewerkers. Maar hoe ziet de praktijk eruit? Enkele enquêteresultaten volgen hieronder.

1. Positie

Van de kwaliteitsmanagers die de recente enquête hebben ingevuld, rapporteert 47 procent aan een algemeen directeur (2011: 40%), 37 procent aan een productiedirecteur (2011: 42%) en 8 procent aan een QAof QHES-directeur. De helft van hen zit echter niet in het managementteam (MT). Een derde van deze groep geeft aan nooit een MT-vergadering bij te wonen. We zien een uitholling van de positie. Bij het vorige onderzoek gaf namelijk 75 procent aan deel uit te maken van een overkoepelend of lokaal MT. Het is de vraag of de sterke, centrale positie die de opleidings- en detacheringsorganisaties de kwaliteitsmanager toebedelen op deze manier wel is in te vullen. Zie ook het kader Besluiten.

2. Taken

Is de kwaliteitsmanager daadwerkelijk betrokken bij organisatieverbeteringen en bij het coachen, motiveren en trainen van medewerkers? In het algemeen geven de respondenten aan een derde van hun tijd ruwweg te besteden aan QC-taken, een derde aan QA-taken en een derde aan QM-taken. Hier zijn geen verschuivingen ten opzichte van 2011. 49 procent van de kwaliteitsmanagers geeft aan vaak betrokken te zijn bij organisatieverbeteringen of veranderingen en 48 procent is soms betrokken. Dus dat beeld klopt. Ook bij het vorige onderzoek gaf 70 procent aan daarbij betrokken te zijn. Wel valt op dat maar bij 7 procent van de respondenten het verbeteren structureel gebeurt met een verbeterprogramma zoals Lean of Six Sigma. Het merendeel verbetert reactief na klachten, incidenten en afkeur. Coachen en motiveren wordt voldoende tot zeer belangrijk gevonden. 63 procent heeft een opleiding in soft skills gevolgd. Toch geeft 21 procent aan deze competentie onvoldoende te beheersen. Ook kennisoverdracht wordt voldoende tot zeer belangrijk gevonden. Een ruime meerderheid geeft aan dit voldoende te beheersen. Als we kijken naar andere QM-taken, dan zien we dat een derde betrokken is bij het vormen van organisatiestrategie en -beleid en 15 procent bij het vaststellen van alle investeringen en budgetteringen. Ook is een derde vaak betrokken bij managementvraagstukken en 41 procent bij besluiten op strategisch of operationeel niveau.

Vervolgstappen

In de praktijk is er ten opzichte van 2011 niet veel veranderd. Nog altijd is slechts een minderheid van de kwaliteitsmanagers echt betrokken bij de vorming van bedrijfsstrategie en beleid, managementvraagstukken, investeringen en besluiten op strategisch niveau. Het is echter de vraag of ze dit ambiëren en of ze daarvoor de ruimte krijgen. Qua opleidingen en competenties zouden de meeste kwaliteitsmanagers deze QMtaken aan moeten kunnen. Bij het vorig onderzoek concludeerden we dat de kwaliteitsmanager een uitstekende positie had om betrokken te zijn bij de richting, inrichting en verrichting van de organisatie. Maar de huidige positie is naar onze mening verslechterd. Vaak is de kwaliteitsmanager geen MT-lid komt hij nooit in een MT-vergadering. Dit is niet bevorderlijk voor de rol van adviserende gesprekspartner die hij zou moeten vervullen vanuit een sterke, centrale positie. De komende tijd worden de onderzoeksresultaten met een aantal betrokken partijen besproken. Over hun visie zal via VMT worden gerapporteerd.


 

Besluiten kwaliteitsmanager geaccepteerd of overruled?

Weerstand kan leiden tot een betere discussies en betere besluiten maar in combinatie met integriteit kan dit een hellend vlak zijn. Uit het onderzoek blijkt dat een ruime meerderheid van de respondenten (75%) vindt dat zij een onafhankelijke positie inneemt ten opzichte van productie en dat zij onafhankelijk kunnen zijn in de adviesvorming over kwaliteit of voedselveiligheid. 35 procent van deze professionals geeft aan dat het managementteam hun besluiten zonder weerstand accepteert. 61 procent ervaart enige weerstand en aanpassing. Daarentegen geeft 64 procent soms door het managementteam overruled te worden, ervaart 50 procent weleens oneigenlijke druk en wordt 23 procent weleens gevraagd niet integer te zijn. Er is overigens niet gevraagd of de kwaliteitsmanagers daarop ingaan. 50 procent vindt onderhandelen belangrijk, maar een derde geeft aan dit niet goed te beheersen.


Reageer op dit artikel