artikel

Slimmer organiseren

Algemeen

Japan heeft een methode om de werkplek beter de organiseren: 5S. Geen eenmalige opruim- en schoonmaakactie, maar een doorlopend verbetertraject. DMV International in Veghel stapte in een 5S-traject en scoorde tijdens de audit na negen maanden vijf keer beter op het organiseren van de werkplek.

De 5S-werkplekorganisatiemethode komt uit Japan. De vijf S’en staan voor ‘seiri’, ‘seiton’, ‘seiso’, ‘seiketsu’ en ‘shitsuke’. In het Nederlands zijn dat de stappen ‘scheiden’, ‘schikken’, ‘schoonmaken’, ‘standaardiseren’ en ‘standhouden’ (zie tabel 1).
Voor een succesvolle toepassing in Nederlandse bedrijven moet de methode aansluiten bij de Nederlandse cultuur. “Anders dan de Japanners, die van nature heel volgzaam zijn, zijn Nederlanders geneigd een eigen werkwijze te hanteren”, stelt Ton van Kollenburg, directeur van Protean Management Solutions en extern begeleider van het 5S-traject bij DMV International. “Voor de implementatie van 5S moeten dan ook alle medewerkers, ook die minder ervaren zijn, ruimte krijgen voor eigen ideeën. Leidinggevenden moeten, meer dan ze vaak gewend zijn, op afspraken en werkwijzen toezien. Daarnaast moeten ze medewerkers actief stimuleren en uitdagen.”

‘Betuttelend’
DMV International in Veghel is onderdeel van de Groep Industriële Producten van Campina en maakt uit melk en kaaswei hoogwaardige ingrediënten voor de farmaceutische, nutritionele en voedingsmiddelenindustrie. Vanuit de bedieningskamer, Spray2, worden in vijfploegendiensten zeven dagen per week, 24 uur per dag de installaties voor de productie bediend. Zowel de operators als de leidinggevende vonden deze ruimte rommelig en onoverzichtelijk. “Om dit probleem op te lossen, hebben we gekozen voor een aanpak met 5S”, aldus Bas Derissen, manager van het continu verbeterprogramma TPM (Total Productive Manufacturing) bij DMV International in Veghel.
Allereerst werd per ploeg een vertegenwoordiger in 5S getraind, waarbij uitgebreid werd stilgestaan bij het gebruiken, en vooral het visualiseren, van standaarden. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om gereedschapborden, voorraadniveaus en de inrichting van de documentatie. In eerste instantie was er weerstand: ‘betuttelend’, ‘overbodig’ en ‘kleuterschoolniveau’, maar de leidinggevende wist wat hij wilde: “Nog dit jaar moet Spray2 de showroom binnen DMV zijn.”

Zelf-audit
In de bedieningsruimte startte het 5S-team, bestaande uit vier operators en een voorman met een 5S-audit, waarbij bij elke ‘S’ werd bekeken waar de verbetermogelijkheden zaten. De audit resulteerde in een actielijst met meer dan veertig verbeterpunten. De eerste stap (scheiden), bleek vrij goed te gaan: er werd veel weggegooid. Voor de tweede (schikken) schrok men echter terug. De voornaamste reden was angst dat collega’s het niet eens zouden zijn met de gemaakte keuzes.
In de tweede teambijeenkomst bleek uit een nieuwe zelf-audit dat al veel was verbeterd, maar er waren ook nog een aantal acties blijven hangen, met als argumenten: geen tijd, onzeker over draagvlak bij collega’s, en onduidelijkheid. In deze fase bleek de houding van de leidinggevende cruciaal: helder zijn over het doel en het mandaat van het team, de teamleden vragen om oplossingen en hen daarbij alle vertrouwen geven en ze steunen in hun besluiten.
In de maandelijkse bijeenkomsten die hier op volgden, werd de aanpak uit de tweede bijeenkomst gehanteerd: zelf auditten, verbeterpunten uit de audit halen en lastige acties direct uitvoeren. De aard van de problemen veranderde van ‘Waar zetten we iets neer?’ naar ‘Hoe zorgen we dat materialen altijd op voorraad zijn?’.
Ook de rol van de leidinggevende veranderde. Niet alleen voor de teamleden, maar ook voor de leidinggevende zelf. Uiteindelijk koos hij er voor de teamleden regelmatig over gekozen oplossingen uit te dagen en ze op moeilijke momenten, bijvoorbeeld wanneer een actie van de technische dienst te lang op zich liet wachten, te helpen. Daarnaast stimuleerde hij het team, bijvoorbeeld door ze nieuwe stoelen te laten uitzoeken, maar ook door onverwacht bezoekers en directieleden uit te nodigen.

Standhouden
De invoering van 5S maakte nog eens duidelijk dat een het probleem bij een verbetertraject niet in het opruimen en poetsen zit maar, naast het afspreken van standaarden, vooral in de vijfde S: standhouden. Om deze laatste S voor elkaar te krijgen, werd vanaf het begin van het traject gezorgd dat de teamleden zelf auditten en zelf besloten over hun verbeteracties. Daartoe werd een verbeterbord gemaakt waarop elk teamlid verbetervoorstellen kon hangen. Vervolgens werden de ideeën door alle vijf ploegen en de leidinggevende beoordeeld en goed- of afgekeurd. Goedgekeurde ideeën werden uitgevoerd. Zo zijn alleen acties ingezet waarvoor van de hele afdeling commitment was en was de status van de ideeën voor iedereen duidelijk. Ook werd afgesproken dat iedere twee maanden een teamlid de 5S-audit uitvoert en een actielijst opstelt, waarmee het team vervolgens verder gaat.

Draagvlak
5S lijkt soms een keurslijf, doordat afspraken duidelijker en daarmee strakker worden gemaakt. Het biedt echter ook grote groeimogelijkheden voor de organisatie en de medewerkers. Bij DMV bleek bij de tweede bijeenkomst dat er geen draagvlak was voor tal van zaken: een verbeterbord, vaste plekken voor tassen, een schaduwbord voor gereedschap (“bij ons werkt dat niet, binnen twee dagen is alles weg”), een kanbansysteem voor voorraadbeheer, enzovoort. “In de loop van het project kwam het verbeterbord er toch omdat men er het nut van inzag”, aldus Denissen.

Resultaat
De 5S-audit bestond uit 25 vragen, waarvoor een score van 0 (slecht) tot 4 (heel goed) kon worden behaald. Bij de eerste audit werden 4 van de in totaal 100 punten behaald, ofwel een score van 18%. Negen maanden later was dat gestegen naar 94%.
Het verbeterbord wordt niet meer alleen gebruikt voor de inrichting van de bedieningskamer, maar ook ideeën over procesverbeteringen komen er op. Ook de productieruimten zijn veel netter geworden, waarbij steeds meer afspraken zijn gevisualiseerd. Zowel van binnen DMV als van daarbuiten komt regelmatig de vraag om op deze afdeling te kijken hoe 5S werkt. Spray2 is daarmee inderdaad een showroom geworden voor iedereen binnen DMV International en daarbuiten.

5R
Succesvolle invoering van de 5S-werkplekorganisatiemethode is ook in Nederland mogelijk, wanneer rekening wordt gehouden met de behoefte aan de individuele inbreng. Dit kan worden samengevat in de 5 R’en voor 5S’ (zie tabel 2).
De rol van de leidinggevende bleek bij DMV International essentieel. De hele benadering van de afdeling moet aansluiten bij de aanwezige en de gevraagde zelfwerkzaamheid. Alleen dan kunnen de medewerkers groeien naar het niveau waarop zij zich volledig verantwoordelijk voelen voor hun werksituatie en streven naar verdere verbetering daarvan.

Reageer op dit artikel