artikel

Friesland Foods gaat wereldwijd voor World Class

Algemeen

Friesland Foods Western Europe is ver gevorderd met het invoeren van World Class Operations Management, een methode voor kostenreductie die bij uitstek wordt gedragen door de werkvloer. Doel is tenminste vijftig procent reductie van geplande en ongeplande machinestilstand. Friesland Foods wil dat al haar werkmaatschappijen World Class in Operations Management worden.

“Ieder bedrijf verbetert continu maar de vraag is of het voldoende gestructureerd gebeurt”, zegt Peter Hartman. Als Manager World Class Operations Management (WCOM) bij Friesland Foods Western Europe is hij verantwoordelijk voor de implementatie van de proces¬verbetermethode bij acht productielocaties voor dairy en drinks, zoals die in het Duitse Kalkar. Hier werd de oorspronkelijke condensfabriek in de negentiger jaren omgebouwd tot een moderne fabriek voor UHT (Ultra High Temperature)-sterilisatie en ESL (Extented Shelf Life)-producten. Kalkar produceert zuiveldranken voor de Europese en de internationale markt. Na de overname van de Nutricia Dairy & Drinks Group in 2002 werd geleidelijk de productie van Chocomel en Fristi naar de Duitse vestiging overgebracht.

Waarom?
In 2005 startte een ambitieus prestatieverbetertraject om in drie fasen World Class te worden met een pilotproject dat als voorbeeld voor het voltallig personeel moest dienen. Consultancybureau Efeso organiseerde een bijeenkomst waar de operators en technici uitleg kregen over WCOM. Daarna werden rond drie veelvoorkomende storingen verbeterteams gevormd van drie tot vijf man.
WCOM Facilitator Carlo Müller heeft vanaf het begin alle projecten begeleid. Müller: “Om de echte oorzaak van een verlies op te sporen, hanteren de verbeterteams de zogeheten vijf-keer-waarom-methodiek. Als lijn X vaak stil staat is de vraag: Waarom? Omdat een pak soms scheef staat. Waarom? Omdat het pak aan een zijde tegen de geleiding aanloopt. Is dat echt de oorzaak van het probleem? Nee. Zo vragen we door.”

Cultuuromslag
Hartman: “Met WCOM proberen we kennis op de werkvloer wakker te schudden. Wij leveren de methode, zij de kennis. En mensen op de werkvloer enthousiast krijgen kan maar op één manier: door ze erbij te betrekken en te laten zien dat WCOM resultaten oplevert. Niet alleen voor het bedrijf maar zeker ook voor hen.”
De verbeterteams maakten van hun oplossing een zogenaamde eenpuntsles: Eén A4tje met foto’s en aanwijzingen. De lessen hangen in de fabriek en kunnen gaan over een werkwijze of hoe spullen moeten worden opgeruimd. “Toen de verbeterteams hun resultaten presenteerden aan hun collega’s kregen ze applaus”, zegt een trotse Müller. Ook plantmanager Peter Beemsterboer is tevreden: “Een collega die een nieuwe werkwijze zelf overbrengt naar zijn team, dat is een cultuuromslag.”

Pilaren
In 2006 brak de expansiefase van WCOM aan. Hartman: “Om World Class te worden, moest het aantal kleine verbeteringen worden opgeschaald.” Nadat de mensen op de werkvloer in het klein hadden gezien hoe WCOM werkt, werd een verbeterstructuur ingevoerd bestaande uit vier pilaren: Focused Improvement, Training & Education, Planned Maintenance en Autonomous Management. Elk met een afdelingsleider aan het hoofd. In de pilaren zitten mensen die in het productieproces werkzaam zijn. Efeso begeleidde het traject.
Binnen de pilaar Focused Improvement bekijken de werknemers welke punten het eerst aangepakt moeten worden. Men analyseert hiervoor wekelijks de OEE (Overall Equipment Effectiveness)-gegevens van de machines. Vervolgens wordt bekeken of het bijvoorbeeld een technisch probleem is of een tekort aan training. In het eerste geval valt het verbeterproject onder de pilaar Planned Maintenance en in het tweede geval komt het bij Training & Education terecht.
Hartman: “De eerste keer dat een pilaarteam bijeen komt, worden de Key Performance Indicators afgesproken voor het te bereiken aantal korte stops of de gemiddelde ombouwtijd. Ons streven was een gemiddelde reductie van het verlies met minstens vijftig procent. Dat hebben we ruim gehaald.”
Hartman: “Focused Improvement kijkt naar de geplande stops. Daar gaat onnodig veel tijd verloren met zoeken en dergelijke. We hebben filmpjes gemaakt waarop mensen konden zien hoe inefficiënt ze rondlopen.”
Müller: “Door kleine verbeteringen te standaardiseren zijn ombouwtijden tot tachtig procent gereduceerd en zijn papierverliezen door fouten met drinkkartons met vijftig procent verminderd.”

Moeilijk
“De moeilijkste pilaar is die van het Autonomous Management (AM)”, stelt Beemsterboer. Als plantmanager wil hij bereiken dat zijn mensen hun machines als het ware in eigendom nemen. “AM is erg intensief want je hebt het over iedereen die bij de productie is betrokken. We zijn lijn voor lijn begonnen. Elk productieteam haalde in een dag ‘zijn’ machine helemaal uit elkaar, maakte deze grondig schoon en bracht hem weer in de uitgangstoestand.”
Daarna werd besproken hoe het komt dat de machine vuil wordt en hoe je dat zo veel mogelijk kunt voorkomen. Beemsterboer: “Schoon was niet voor iedereen even schoon. Dat proberen we voor World Class te standaardiseren. Dankzij AM hebben we nu minder variatie tussen verschillende operators en teams.”
Beemsterboer: “Om te laten zien dat WCOM voor ons serieus is, zijn we met de teams gaan kijken bij ons zusterbedrijf in Nijkerk dat ook met WCOM bezig is. Daarna is iedereen mee uit eten gegaan. Zo bouw je een cultuurverandering op. Het kost veel energie om vanuit de pilotfase van WCOM de hele organisatie in de expansiefase te krijgen. Je moet er als leiding bovenop blijven zitten en je krijgt natuurlijk ook niet direct iedereen mee. Niet iedereen is hetzelfde.”

Tweede natuur
Kalkar zit nu halverwege de expansiefase van WCOM en moet in 2008 de stabilisatiefase bereiken. Hartman: “Dan moet WCOM een tweede natuur zijn en het probleemoplossend vermogen van de werkvloer structureel verbeterd.”
Het proces van continue verbetering blijft dan voortgaan. “Wanneer de grote punten zijn aangepakt en gestabiliseerd, voorzie ik hier ook pilaarteams op het gebied van logistiek en kwaliteit. Want tussenvoorraden en afkeur zijn ook verlies,” aldus Hartman.

De beste
Friesland Foods heeft als concern besloten dat het World Class wil worden op het gebied van Operations. De methodiek wordt internationaal uitgerold naar andere werkmaatschappijen in West-Afrika en Zuidoost-Azië. Bij de keuze voor Efeso woog dan ook mee dat het bureau wereldwijd haar methoden in de lokale taal beschikbaar heeft. Hartman: “WCOM heeft niet zozeer met de kwaliteit van het product zelf te maken, maar vooral met de kwaliteit van het proces dat er achter zit. World Class is een compliment aan de operators en motiveert ze om de beste te worden. En daarom geeft Friesland Foods het prioriteit.”

Reageer op dit artikel