artikel

Het rendement van R&D

Algemeen

De aangekondigde reorganisatie bij Unilever R&D is geen bezuinigingsoperatie. Het budget blijft gehandhaafd op € een miljard per jaar. Doel van de consolidatie van projecten en prioriteitsverschuiving naar Azië is het creëren van een betere return on investment. Unilever is niet de enige die daar mee bezig is.

Veel multinationals koesteren hoge verwachtingen van innovatie, maar zijn ontevreden met de behaalde return on investment (ROI), zo blijkt uit ‘Innovation 2006’, een rapport van de Boston Consulting Group. Het rapport is gebaseerd op een enquête onder meer dan 1.000 executives uit 63 landen, waaronder 18 uit Nederland. Een kleine greep uit de bevindingen: 72% van de respondenten zeggen dat hun bedrijf dit jaar meer geld aan innovatie zal besteden dan in voorgaande jaren en noemt innovatie een van de drie hoogste strategische prioriteiten van het bedrijf. Veertig procent vindt innovatie zelfs de topprioriteit, dat is ruim twee keer zo veel als het jaar daarvoor toen slechts 19% die mening was toegedaan.

Moeilijk meetbaar
Innovatie is dus voor veel bedrijven een strategisch speerpunt waar zeer grote budgetten mee gemoeid zijn. Maar hoe wordt de ROI daarop gemeten?
“Wij kijken naar het aantal innovatieve of geïnnoveerde producten dat we per jaar op de markt brengen, en dan tellen we de omzet uit die producten op”, zegt Peter van Bladeren, directeur van het Nestlé Research Center in Lausanne, spin in het web van het uitgebreide R&D-netwerk van Nestlé. De Zwitserse voedingsmiddelengigant pompte vorig jaar anderhalf miljard Zwitserse franc in R&D, ofwel 1,6% van de totale omzet. Van Bladeren, die eerder TNO Voeding leidde voordat hij in 2002 de overstap naar Zwitserland maakte, zegt dat het succes van een innovatie niet altijd in monetaire termen kan worden uitgedrukt: “Soms gaat het om minder tastbare dingen, zoals ons imago. Je kunt de ROI wel uitdrukken in termen van geld dat je verdient met een product met een bepaald nieuw ingrediënt, maar als je daarnaast extra onderzoek doet om het verdere nut van dat ingrediënt te bewijzen en die resultaten publiceert, of gebruikt voor een relaunch, dan wordt het lastiger om de baten financieel te meten. Maar dat onderzoek is wel een succes, het levert wel iets op.”

Ontevreden
Unilevers beslissing om zijn R&D te reorganiseren werd volgens eigen zeggen ingegeven door het besef dat het concern qua resultaten van de inspanning achterbleef bij de concurrentie. Die bevinding was afkomstig uit een wetenschappelijke review van alle Unilever-activiteiten. Uit het Boston Consulting Group rapport ‘Innovation 2006’ blijkt dat dit een angstbeeld is dat voor veel bedrijven opdoemt: “Hoewel bedrijven dieper in de buidel tasten om innovatie te stimuleren, blijven velen vraagtekens plaatsen bij de effectiviteit van deze uitgaven. Bijna de helft van de respondenten zei ontevreden te zijn met de financiële ROI in innovatie […]. De bedrijven gaven hier talrijke redenen voor – van moeilijkheden om de kosten en uiteindelijk de baten accuraat in beeld te krijgen tot culturele problemen die de productiviteit drukken en de resources verspillen”, aldus het rapport.

Verwachtingen overtroffen
“Wij zijn helemaal niet ontevreden met onze prestaties op innovatiegebied.” Zo pareert Peter van Bladeren de vraag of Nestlé er ook zo over denkt. Zijn optimisme wordt weerspiegeld door het uitgavenpatroon van het concern. “Onze CEO heeft de aanzet gegeven tot een verhoging van het R&D-budget en een verscherping van de aandacht van het hele bedrijf voor innovatie. Sinds 2000 is onze jaarlijkse investering in innovatie verhoogd van een miljard Zwitserse franc tot anderhalf miljard Zwitserse franc.”

De 2.400 R&D-onderzoekers in Lausanne en de 1.300 tot 1.400 die in de verschillende markten werken, worden duidelijke targets gesteld. Van Bladeren: “Onze R&D-activiteiten worden op alle lagen van het bedrijf afgestemd. Iedere productcategorie van Nestlé heeft zijn eigen R&D-centrum en een researchcentrum dat de basis verzorgt. Dat leidt tot mooie resultaten. En soms overtreft een innovatie alle verwachtingen. Een voorbeeld van een aantal jaren geleden is onze foam booster, die er voor zorgt dat cappuccinopoeder een mooie laag schuim vormt. Daar zit een geweldige hoop fysische chemie achter. Het heeft tot veel successen geleid, niet alleen in de koffie- en cappuccinowereld, maar op allerlei gebieden. Maar dat soort successen kun je niet van te voren plannen.”

Succesfactoren
Deze toevalstreffers daargelaten is er wel degelijk sturing mogelijk op innovatie. Volgens Van Bladeren zijn er voor het welslagen van innovatie twee cruciale factoren: “De wetenschappers in je bedrijf moeten bereid en geestelijk klaar zijn voor innovatie, met andere woorden, ze moeten een echte kans herkennen als die voorbij komt. En dat is niet iedereen gegeven. Ten tweede moet er een hele duidelijke afstemming met de business zijn. Wetenschap is niet voldoende. Er moet ook een grote hoeveelheid consumer insight zijn, de marketeers moeten bereid zijn om achter een innovatie aan te gaan. Zo’n innovatie moet door het hele bedrijf heen kunnen.”

Speerpunt AziëWie ‘Innovation 2006’ leest, ziet dat Unilever en Nestlé precies in de pas lopen met de wereldtrends. Ook de belangrijke plaats die Azië inneemt in hun R&D-activiteiten weerspiegelt een algemene trend: “Bedrijven leggen steeds meer nadruk op de zich snel ontwikkelende economieën. Ongeveer 45% van de respondenten gaf aan dat hun bedrijven van plan waren R&D-investeringen in China te verhogen. Eenzelfde percentage respondenten verwachtte hogere innovatie-uitgaven in India. Het zal niemand verbazen dat de meeste respondenten deze keuze verantwoorden in termen van de potentiële kostenbesparing en de kans om gerichter producten en diensten voor lokale markten te ontwikkelen,” aldus het rapport. Hier voegt Peter van Bladeren aan toe: “Van verhuizen naar Azië is geen sprake, maar van uitbreiden daar wel. We doen er veel R&D omdat het een hele grote, groeiende markt is en omdat er op wetenschappelijke gebied heel interessante dingen gebeuren. Wij doen daar al heel lang ons voordeel mee door samen te werken met instituten en universiteiten in de regio.”

Reageer op dit artikel