artikel

Betrek klanten bij innovaties en investeer in medewerkers

Algemeen

De wijze waarop innovaties in de voedingsmiddelenindustrie tot stand komen, is voor verbetering vatbaar. Er wordt (te) weinig met klanten samengewerkt. Werknemers krijgen in vergelijking met andere industrieën minder scholing. Ook is de beloning voor innovatieprestaties als instrument om medewerkers te motiveren, lager. Aldus de conclusies van een verdiepingsstudie van Rijnconsult, gebaseerd op de ACE Innovation Survey 2005.

Allied Consultants Europe (ACE) heeft onderzoek gedaan naar kritische succesfactoren voor innovaties onder bijna 600 bedrijven uit acht verschillende industrieën (zie kader) in zeven Europese landen, waarbij Rijnconsult partner was voor Nederland. Hieruit kwam naar voren dat bedrijven geleid door managers die een duidelijke visie hebben, leiderschap uitstralen en een innovatiestrategie volgen, opmerkelijk hogere innovatie- en bedrijfsprestaties hebben. De ACE-studie meet innovatieprestatie als percentage van de verkochte producten of services die minder dan drie jaar oud zijn, groei van het marktaandeel en winstgevendheid ten opzichte van de concurrenten. Dit artikel geeft een verdieping van de uitkomsten van de ACE-studie voor de consumentenproductenindustrie, waartoe ook de voedingsmiddelenindustrie wordt gerekend.

Oog voor innovatie
Er is een sterke correlatie tussen enerzijds goede bedrijfsprestaties en anderzijds innovatiecultuur, zo blijkt uit de ACE-studie. Bij succesvolle bedrijven worden werknemers nauw betrokken bij innovaties en aangemoedigd om kennis te delen en creatief te zijn. Fouten maken wordt meer getolereerd, werknemers worden meer geschoold en zij worden beter beloond voor hun innovatieprestaties dan in minder presterende bedrijven.

Managers plaatsen innovaties hoog op de agenda. Dit versterkt de innovatiecultuur. De managers in de consumentenproductenindustrie scoren in de ACE-studie hoog als het gaat om aandacht voor innovaties. Ook zijn zij zich er van bewust dat innovatiecultuur een succesfactor is (figuur 1).

Opleiden scoort laag
Er zijn echter succesfactoren waarin de consumentenproductenindustrie significant slechter scoort dan andere takken van industrie. De consumentenproductenindustrie scoort van alle industrieën het laagst als het gaat om de ontwikkeling van competenties van de medewerkers door training en opleiding (figuur 2). Het is dan ook niet vreemd dat binnen deze industrie een tekort aan competenties en middelen als het grootste obstakel om te innoveren wordt gezien. Deze uitkomst mag opmerkelijk worden genoemd voor een industrie die zo hoog scoort op innovatiecultuur en het geven van prioriteit door het management aan innovatie.

Een verklaring is het opleidingsniveau van werknemers in deze industrie, dat gemiddeld lager is dan andere industrieën (relatief veel LBO- en MBO-geschoolden). Innovatie wordt veelal door specialisten in huis gedaan (centrale R&D), maar dat zijn een beperkt aantal medewerkers. Een derde verklaring is dat in de afgelopen jaren ‘de broekriem is aangehaald’, capaciteit is afgebouwd en bezuinigd is op opleidingen.

Weinig belonen werknemers
Het belonen van werknemers voor hun inzet en prestaties is een middel om werknemers te motiveren voor het innovatieproces. De consumentenproductenindustrie scoort op dit aspect laag. Slechts 7% van de bedrijven in deze tak van industrie ziet het belonen van medewerkers als een kritische succesfactor voor innovatie. Van de ondervraagden zegt 38% helemaal geen beloningen, financiële of niet-financiële, te geven voor innovaties!
Verklaringen hiervoor zijn te vinden in een traditionele CAO en mogelijk ook onduidelijkheid in de definitie van beloning. Bij verkoopmedewerkers is het gebruikelijk om te werken met bonussen, die vaak zowel omzet- als margeprestaties omvatten. Margeprestaties zijn vaak alleen te behalen via innovaties die zich onderscheiden in de markt omdat voor die producten een hoge prijs wordt betaald en er dus sprake is van een hoge marge. Meestal wordt deze bonus niet als innovatiebeloning aangemerkt.

Klanten betrekken?
Klanten zijn een waardevolle bron voor het innovatieproces binnen een bedrijf. Dit komt zowel in het ACE-onderzoek als in eerder innovatieonderzoek [1-3] naar voren. De consumentenproductenindustrie, die bekend staat om klantgericht werken, vertoont in het ACE-onderzoek een gemiddelde score als het gaat om samenwerking met klanten (figuur 4). Slechts 40% gebruikt de inzichten van klanten om creativiteit te stimuleren. De consumentenproductenindustrie erkent een gebrek aan klanteninzicht echter het minst als obstakel voor innovatie van alle onderzochte industrieën (figuur 5).

Een verklaring voor de zeer beperkte samenwerking met klanten is dat vanaf het einde van de jaren negentig supermarkten, mede gedreven door de economische terugval, hun aandacht verlegden naar de eigen huismerkproducten ten koste van de A-merkproducten. Ook ging de retail een agressievere inkoopstrategie voeren door meer op prijs in te kopen en minder ruimte te bieden voor samenwerking in de supply chain. Het lijkt er op dat deze ontwikkelingen ertoe hebben geleid dat de voedingsmiddelensector de retail eerder als concurrent dan als samenwerkingspartner is gaan zien. De ruime aandacht vandaag de dag voor ‘consumer insights’, waarbij de voedingsmiddelenindustrie over de retail heen springt naar de consument, bevestigt dit.

Samenwerken met leveranciers
De consumentenproductenindustrie heeft zich meer gericht op de samenwerking met haar leveranciers. Bijna 70% van de respondenten zegt samen te werken met hun leveranciers om het ontwerp en de service van hun producten te verbeteren (figuur 6). Wellicht zijn deze innovaties vooral bedoeld om de kosten te drukken, maar mogelijk is het doel ook om onderscheidende productinnovaties te creëren. Nieuwe producten worden in de consumentenproductenindustrie immers gezien als de innovatie die het meest zou helpen om de bedrijfsprestaties te verbeteren, zo bleek uit de ACE-survey.

Waardengedreven organisatie
Het ACE-onderzoek toont aan dat sterk leiderschap en een heldere innovatiestrategie de belangrijkste kritische succesfactoren voor innovatie zijn.
In combinatie met de bevindingen uit deze Rijnconsult-verdieping, leidt dit tot de conclusie dat in de voedingsmiddelenindustrie na jaren van sterke aandacht voor bezuinigen, rendement, systemen en structuren er meer wordt samengewerkt met leveranciers en minder met klanten. Werknemers worden genegeerd in het innovatieproces en scholing krijgt minder aandacht. In werknemers motiveren en betrekken bij het innovatieproces met financiële en niet-financiële beloningen liggen kansen. Daarmee lijkt de noodzaak aanwezig om de focus op de ‘zachte kansen’ te leggen: de waardengedrevenheid van mensen en hun organisaties, de behoefte aan sterk leiderschap en een cultuur waarin personeel (van hoog tot laag) wil vernieuwen en leren. Na de ‘shareholder’-gedreven organisaties is het tijd voor de waardengedreven organisatie.

Reageer op dit artikel