Dit zijn de belangrijkste factoren om verbeteringen in foodbedrijf te borgen

Esch, 7 mei 2018 15:05 | Adviesbureau Gwynt

Onderzoek onder operationeel leidinggevenden in de voedingssector laat zien dat het borgen van veranderingen en resultaten belangrijk maar ook lastig is. 60 Procent geeft zichzelf een onvoldoende. Hoe komt dat? En wat zijn succesfactoren?

De meeste bedrijven zijn bezig met operational excellence en continu verbeteren, veelal op basis van filosofieën of methodes als Lean, TPM of Six Sigma. Het is vaak een onderdeel van de strategie, want korte doorlooptijden, lage kosten en een hoge productiviteit zijn nodig om competitief te blijven in de dynamische voedingssector.

Borging is lastig

De meeste verbetertrajecten leiden inderdaad tot betere operationele en financiële resultaten. Drie van de vier respondenten (73%) ervaart een sterke verbetering van de operationele performance en iets meer dan de helft (53%) ziet ook een financiële verbetering. Dat sluit aan bij eerder onderzoek van Gwynt waaruit bleek dat operational excellence programma’s gemiddeld 10 tot 15 procent productiviteitsverbetering opleveren.

Het verankeren en vasthouden van verbeteringen blijkt echter lastig en 60% zichzelf een onvoldoende. Hierdoor zakken behaalde resultaten vaak weer weg, omdat nieuwe manieren van denken en werken onvoldoende zijn ingebed in de organisatie. Te vaak wordt verwacht dat de voordelen van een veranderingsproject vanzelf doorwerken en worden vastgehouden in de onderneming.

Faalfactoren

Gevraagd naar de oorzaken die het borgen van verbeteringen in de weg staan komen de volgende thema’s naar voren:

  • Nut of noodzaak van de verandering is onduidelijk, doelen zijn te vaag, te groot, te ver weg
  • De leiding wil de verandering te snel doorvoeren, is taakgericht, heeft weinig aandacht voor het bouwen van nieuwe competenties
  • Lange doorlooptijd leidt tot afnemend enthousiasme en motivatie
  • Hectiek van de dag, te veel brandjes die dagelijks moeten worden geblust
  • Top-down benadering met onvoldoende betrokkenheid van de directie, onvoldoende resources en geen support bij problemen
  • Te veel verbeterprojecten, nieuwe initiatieven worden opgestart zonder lopende trajecten goed af te ronden (‘flavour of the day’)

Voorwaarden voor een succesvolle borging

Het borgen van verbeteringen kun je sturen en er zijn grofweg twee stromingen te onderscheiden:

1) borging op basis van methoden, tools, templates, procedures en standaarden (‘harde factoren’)

2) borging op basis van cultuur, gedrag en eigenaarschap (‘zachte factoren’).

De respondenten gaven in grote meerderheid aan dat met name de ‘menskant’ en de zachte factoren belangrijk en bepalend zijn een effectieve borging.

Gwynt zachte elementen

De top 5 succesfactoren bestaat uit:

  1. Leiderschap tonen. Nyenrode-hoogleraar André Wierdsma stelt: “Voorbeeldgedrag (van de directie) is de enige topdown-strategie die werkt”. Gezamenlijk afspraken maken betekent dat je je er ook gezamenlijk aan committeert. Échte verbetering staat los van rang of hiërarchie.
  2. Stip aan de horizon vaststellen. Medewerkers komen in beweging als ze weten waar ze naartoe gaan en waarom dat gebeurt. Nut en noodzaak van de verandering, de strategische koers en het gewenste einddoel geven richting en houvast.
  3. Discipline op de werkvloer bewaken. Een golfer die iedere dag zijn slag oefent wordt een betere speler. Hetzelfde geldt in het bedrijfsleven. Het standaardiseren van processen en handelen met discipline zorgt voor een cultuur waarin continu verbeteren een gewoonte wordt.
  4. Feedback geven. Mensen aanspreken op hun gedrag is goed. Gytha Heins, auteur van het boek ‘Aanspreken? Gewoon doen!’ stelt dat niet-aanspreken op gedrag geld kost en ten koste gaat van het arbeidsethos. Ook al voelt het soms lastig, iedere medewerker is gebaat bij duidelijkheid.
  5. Kartrekkers een leidende rol geven. Iedere organisatie heeft kartrekkers die welwillend staan tegenover de verandering. Geef ze een leidende rol en maak ze verantwoordelijk voor een (deel)verandering. De (meeste) anderen zullen daarna volgen.

Programma op maat en successen vieren

Aanvullend noemen respondenten nog een drietal aspecten voor een succesvolle aanpak:

Verbeterprogramma

De meeste bedrijven geven de voorkeur aan een aanpak in de vorm van een verbeterprogramma, want dat geeft focus en richting, is dwingend en zorgt voor snelheid en discipline. Maar het programma moet geen doel op zich worden, het is een middel.

Maatwerk

De meerderheid gelooft niet in een standaardaanpak maar in maatwerk met aandacht voor de context en situatie. Zo moet de aanpak rekening houden met het tempo dat de organisatie aankan en de ervaringen die mensen hebben met eerdere verbeter- en verandertrajecten.

Successen vieren

Meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat het essentieel is om regelmatig successen te vieren. Het vieren van successen – klein en groot – kan de nieuwe manier van werken versnellen, zorgt voor energie, voorkomt sleur en houdt het project levend en fris. Aanvullend kan een spelelement worden toegevoegd (‘gamification’) of een interne competitie worden opgezet tussen verschillende verbeterteams. Ook een “wall of fame” werd als voorbeeld genoemd. Waar het om gaat: werk met duidelijke stappen, maak het behapbaar voor de m/v op de vloer en zorg voor een fun-element.

Sleutelrol voor middenkader

Een belangrijke vraag in het borgen luidt: wie is er verantwoordelijk? Het merendeel (74 procent) gaf aan dat de lijn/operatie verantwoordelijk is. Een kleine groep (13 procent) vindt de stuurgroep verantwoordelijk en een enkeling wijst een improvement manager aan.

Kanttekening hierbij is wel dat de lijn/operatie vaak (te) druk is met de hectiek van de dag waardoor voor verbeterprojecten weinig tijd overblijft. Daarom is vaak ondersteuning nodig vanuit het middenmanagement en (externe) specialisten om projecten in goede banen te leiden en samenwerking te stimuleren, maar ook om tijdig initiatieven te durven stoppen. Dit vraagt om leiderschapsontwikkeling, waarin teamleiders en voormannen die een expert-rol hebben, worden geleerd om als coach en mentor op te treden.

Tot slot

De boven geschetste uitdagingen zijn voor familiebedrijven misschien wel groter dan voor niet-familiebedrijven. Kenmerkend voor familiebedrijven is dat medewerkers gemiddeld gezien lang verbonden zijn met het bedrijf. Dat is over het algemeen een kracht, maar als het over leren veranderen gaat dan kan dat ook een belemmering vormen. Veranderingen doorvoeren bij familiebedrijven is misschien wat moeizamer en lastiger dan bij niet-familiebedrijven, maar als het lukt dan beklijft de verandering beter en langer.

Marcel de Jongh is partner bij adviesbureau Gwynt, kennispartner van VMT. Met dank aan Dirk-Harm Eijssen en Léon Peters voor hun bijdrage aan dit artikel.